Ситуационный и системный подходы в управлении

     Ситуационный  подход носит не шаблонный  характер, а воспитывает у менеджеров, имеющих  различные личностные  качества, умение контролировать  ситуацию. Различные управленцы  в одинаковой ситуации будут  предпринимать разные действия, стремясь, однако, достичь близкие цели. Поэтому в процессе обучения или переподготовки менеджеров используются не стандартные, а самые непредвиденные ситуации (землетрясение, взрыв близлежащего химического предприятия, отключение электроэнергии, массовое заболевание работников и др.), в ходе которых моделируется весь ход действий и их последствия. Таким образом, ситуационный подход заранее подготавливает менеджера к запрограммированным решениям в нестандартных ситуациях5.

     Таким образом, ситуационный подход как разновидность  научного метода направлен на  выработку у человека ситуативного  мышления (приближенного к практике) и непосредственное приложение  полученных теоретических знаний  к анализу реальных процессов. Применение к процессу управления  организацией ситуационного подхода  позволяет принимать управленческие  решения в зависимости от сложившейся  ситуации и достигать поставленные  цели.

     Ситуационный  подход пытается увязать конкретные  приемы и концепции с определенными  конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации  наиболее эффективно. Он пытается  определить значимые переменные  ситуации и их влияние на  эффективность организации. Хотя  ситуационный метод еще не  был полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают  на то, что некоторые ситуационные  переменные могут фактически  быть вычленены. Установление этих  основных переменных, в особенности  в области лидерства и поведения  организационных структур и количественных  оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление. Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые, скорее всего, могут повлиять на ее успех6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Системный подход  в управлении

2.1 Общая характеристика системного подхода

 

Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации (производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, и проч.), а также расширение и усложнение как внутренних, так и внешних отношений привели к формированию в середине XX столетия, так называемого системного подхода к управлению.

     Он рассматривает  организацию как целостную совокупность  различных видов деятельности  и элементов, находящихся в противоречивом  единстве и во взаимосвязи  с внешней средой, предполагает  учет влияния всех факторов, воздействующих  на нее, и акцентирует внимание  на взаимосвязях между ее элементами.

     В соответствии  с ним управленческие действия  не просто функционально вытекают  друг из друга (на этом делал  акцент процессный подход), а все  без исключения оказывают друг  на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. В силу этого изменения в  одном звене организации неизбежно  вызывают изменения в остальных, а в конечном итоге в ней  в целом.

     Поэтому каждый  руководитель, принимая собственные  решения, должен учитывать их  влияние на общие результаты, а основная цель менеджмента  состоит в интеграции элементов  организации, поиске механизмов  сохранения ее целостности.

     Одним из  представителей системного подхода, впервые рассмотревшим предприятие  как социальную систему, был американский  исследователь Ч. Барнард (1887-1961), в течение двух десятилетий занимавший пост президента «Нью-Йорк Белл телефон компании». Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление» (1948) и др.7

     По мысли  Барнарда, физические и биологические  ограничения, присущие людям, заставляют  их объединяться для достижения  целей в согласованно действующие  группы (социальные системы). Всякую  такую систему, как он считал, можно разделить на две части: организацию (систему сознательно  координируемой деятельности двух  или нескольких лиц), заключающую  только взаимодействие людей, и  прочие элементы.

     Любая организация, по мысли Барнарда, иерархична (это  ее главный признак), объединяет  индивидов, имеющих осознанную совместную  цель, готовых сотрудничать друг  с другом, вносить вклад в общее  дело, подчиняться единой власти. Все организации (за исключением  государства и Церкви) Барнард  рассматривал как частные.

     Организации  могут быть формальными и неформальными. Каждая формальная организация  включает в себя: а) систему функционирования; б) систему стимулов, побуждающих  людей к вкладу в групповые  действия; в) систему власти (авторитета), которая склоняет членов группы  соглашаться с решениями администрации; г) систему логического принятия  решений.

     Руководитель  формальной организации должен  обеспечивать деятельность ее  важнейших звеньев, принимать на  себя всю ответственность за  действия подчиненных, поддерживать  внутренние коммуникации, формулировать  цели, находить равновесие между  противоборствующими силами и  событиями, вкладом людей и удовлетворением  их потребностей.

     Люди будут  эффективно сотрудничать с организацией, если им будет от этого выгода. Поэтому первая обязанность руководителя управлять стимулами к деятельности, ибо приказы воспринимаются только в определенных границах.

     Барнард считал, что возникновение неформальных  организаций, делающих формальную более жизнеспособной, неизбежно.

     Цель неформальной  организации, по мнению Барнарда, состоит в распространении неофициальной  информации; поддержании устойчивости  формальной организации; обеспечении  личной безопасности работников, самоуважения, независимости от  формальной организации.

     Он говорил  о необходимости тщательного  учета в управлении моральных  факторов, ибо с неумением делать  это связаны многие неудачи  администраторов.

     Основываясь  на системном подходе, Барнард  выдвинул концепцию социальной  ответственности корпорации, в соответствии  с которой менеджмент должен  учитывать последствия принимаемых  решений и нести за них ответственность  перед обществом и отдельным  человеком.

     Другим представителем  системного подхода можно считать  П. Друкера (часто его относят  и к последователям классической  школы), который внес значительный  вклад в создание целостной  концепции управления и определение  роли профессионального менеджера  в организации.

     В книге  «Практика управления» Друкер отмечал исключительную роль менеджмента и управленческой элиты, считая их основой предпринимательства и человеческого общества.

     Он определял  менеджмент как искусство управления  бизнесом и акцентировал внимание  на творческой созидательной  стороне деятельности руководителя, который, во-первых, создает из имеющихся  ресурсов подлинное целое, производственное  единство, и в этом отношении он «дирижер оркестра».

     Подобно тому, как дирижер всегда должен слышать весь оркестр, менеджер должен следить за общей деятельностью предприятия и за рыночной конъюнктурой. Ему нужно постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из виду отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают решающее значение. Но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную композитором; менеджер, же одновременно является и композитором, и дирижером.

     Задача менеджера, по мнению Друкера, состоит и  в том, чтобы всегда помнить  о перспективах предприятия, делать  все возможное для их достижения. Но он не может быть «универсальным  гением», а должен побуждать, направлять, организовывать людей на выполнение  работы.

     К общим  функциям менеджеров на предприятии, во многом определяемым его  особенностями, Друкер отнес8:

     1) организацию, классификацию, распределение работы; создание необходимой организационной структуры, подбор кадров;

     2) определение  целей, решение, что необходимо сделать  для их достижения, обеспечение  их реализации путем постановки  перед людьми конкретных задач;

     3) обеспечение  побудительных мотивов, создание  коллектива из лиц, ответственных  за различную работу, достижение  необходимой согласованности их  работы;

     4) анализ деятельности  организации, нормирование, оценку  всех работников;

     5) обеспечение  найма людей.

     Высокая оценка  роли менеджера не помешала  Друкеру выдвинуть идею самоуправления  трудового коллектива, в соответствии  с которой рабочие и служащие  должны избирать специальный  орган, занимающийся решением социальных  проблем. Это, по его мнению, повышает  их ответственность за дела  фирмы.

     Обществу начала 1950-х гг. такая идея показалась  чуждой, поэтому была отвергнута, что стало для Друкера крупнейшим  поражением в жизни. Однако сегодня многие ее положения находят применение в практике «социального партнерства».

     Едва ли  не важнейшей из многочисленных  идей Друкера была концепция, изложенная в 1954 г. в книге «Практика  управления», в соответствии с  которой его основу составляют  цели организации. Лишь после  их постановки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия  элементов процесса управления. Это в корне противоречило  логике, принятой со времен А. Файоля, исходившей из определяющей роли функций и процесса.

     Американский  исследователь Д. Форрестер разработал  формальную модель организационной  системы промышленного предприятия. В ней присутствовали шесть  взаимосвязанных потоков: сырье, заказы, денежные средства, оборудование, рабочая  сила, информация.

     Сложность  управления этой системой, по  мнению Форрестера, состоит в  том, что под влиянием различных  факторов будущий результат может  не соответствовать ожидаемому. Это толкает на проведение  политики, исходящей из сиюминутных  интересов, особенно с учетом  того, что срок пребывания у  власти управляющих и лидеров  невелик. Хотя постановка краткосрочных  целей проще, управление сложными  системами, исходящее лишь из  них, неизбежно ведет к ухудшению  деятельности.

     Таким образом, психологические факторы способствуют  проведению политики, которая обеспечит  хорошие результаты в ближайшем  будущем в ущерб перспективе.

     В 1956 г. Т. Парсонс определил организацию как комплексную социальную систему (совокупные действия и взаимосвязанное поведение субъектов), которая сфокусирована на достижении целей и содействует, в свою очередь, осуществлению целей более крупных организаций9.

     Согласно Парсонсу  социальные системы распространяются  на четырех уровнях общества: первичном, психологическом, где элементы  непосредственно взаимодействуют; управленческом, регулирующем процесс  взаимодействия первого уровня; институциональном (совет директоров), где решаются вопросы общего  порядка; социальном, в политических  сферах.

     Парсонс выдвинул  идею четырех функциональных  императивов, реализация которых  обеспечивает нормальное состояние  и развитие системы: функция достижения  целей; адаптация системы по отношению  к внешней среде; интеграция системы; регулирование скрытых напряжений.

     В рамках  системного подхода возникли  многочисленные количественные  теории управления. Толчком этому  послужило появление и широкое  распространение кибернетики, общей  теории систем, исследования операций  и других математических методов. Сторонники этих теорий, опираясь  на формализованные описания  различных ситуаций, пытались с  помощью математического моделирования  найти оптимальные решения стоящих  перед организацией проблем.

     Рассмотрим  в качестве примера метод исследования  операций, который зародился в 1940-х  гг. в Англии в связи с необходимостью  решения некоторых военных и  стратегических проблем.

     Путем рационального  перебора вариантов он решает  следующие задачи:

     * управление  запасами (определение исходя из  издержек оптимальных размеров  резервов);

     * распределение  ресурсов между потребителями  с учетом степени эффективности  их использования;

     * массовое  обслуживание (определение правил  и очередности выполнения действий, образующих тот или иной процесс);

     * выбор маршрута  и уточнение работ во времени;

     * определение  графика замены устаревшего оборудования.

     В результате  облегчается долгосрочное прогнозирование, планирование, программирование, принятие  решений в условиях избытка  информации, когда ее учет, оценка  и систематизация обычными методами  невозможны.