Развитие персонала

- разработка  должностных инструкций ведется  формально.

По внутреннему документу «Положение об аттестации сотрудников и руководящего персонала» сети магазинов «Спортландия» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на многих: главном администраторе, менеджере по обучению, администраторе. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в сети магазинов «Спортландия» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям магазинов «Спортландия», ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников сети магазинов «Спортландия».

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании «Спортландия».

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. Отсюда, разработка и совершенствование системы оценки компетенции персонала, направленной на повышение эффективности труда персонала сети магазинов «Спортландия», становится наиболее актуальной.

3.3 Совершенствование управления развитием  персонала

 

В результате проведенной оценки эффективности управления персонала в области развития был сделан выбор в пользу метода Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Во-первых, Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п.

Преимущества метода Assessment Center в развитии персонала по сравнению с другими методами оценки можно выделить следующие:

- можно  избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных  с оценкой;

- Assessment Center может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

- Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

- можно  искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при  использовании других методов  сложно оценить поведение в  нестандартных ситуациях;

- позволяет  выявить социально – психологические  проблемы в коллективе, такие, какие  не могут быть выявлены при  других методах оценки;

- но  самым главным преимуществом  оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем сети магазинов «Спортландия» через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов – игротехников, тренеров желательно включать представителей – например, главных администраторов, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы офисов продаж и обслуживания абонентов.

Фактором успешного управления развитием компетенции персонала  сети магазинов «Спортландия» может стать создание фирменного учебного центра для постоянного совершенствования профессионального уровня работников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе фирмы. Семинары, стажировки в Москве не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Примерный спектр услуг фирменного учебного центра в сети магазинов «Спортландия» может быть следующим:

- осуществление  таких форм повышения квалификации  как курсы, семинары, стажировки, в  том числе по продаже одежды, обуви, спортивного инвентаря, иностранному  языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается  соответствующий контракт, и в  случае его нарушения включаются  штрафные санкции;

- определение (совместно с главным администратором  магазина) необходимого объема требуемых  знаний и форм текущего обучения  сотрудников;

- регулярная  оценка профессиональных качеств  работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний  и навыков должностной инструкции;

- инструктаж  по вновь вводимым брендам;

- информационное  обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников:

- вновь  принимаемые сотрудники в период  испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом  от производства) по изучению  соответствующих нормативных документов, структуры фирмы, основных направлений  и принципов работы;

- принимаемые  вновь или назначаемые на новую  должность руководители, а также  перемещаемые в должности специалисты  проходят после назначения соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения с  отрывом от работы;

- администраторы  магазинов должны проходить обучение  по одной из программ, определяемых  руководством сети магазинов  «Спортландия» (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в г.Москве);

- все  работники должны проходить инструктаж  по мере выхода новых нормативных  и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются администраторами магазинов на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения главные администраторы магазинов должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

- возможность  для специалиста сохранить работу  в компании «Спортландия», если  к нему ранее предъявлялись  претензии в отношении недостаточной  квалификации;

- стремление  специалиста получить повышение  в должности или в зарплате;

- желание  сотрудника в перспективе занять  руководящую должность в фирме.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил – переобучи за свой счет), слушателя (обучение – дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу – компенсируй затраты фирмы на обучение).

Рассмотрим показатели эффективность внедрения Assessment Center для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв (менеджер по обучению).

 

Таблица 13 -  Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру «центр оценки»

Наименование процедуры	Методика «Центр оценки»	Услуга агентства
Временные затраты, мес.	3	3-6
Стоимость процедуры, руб.	15000	60000
Затраты на обучение сотрудника, руб.	25000	20000
Итого	40000	80000

 

Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом:

Ссп = Затраты на проведение Центра оценки / количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру «Центр оценки», то есть менеджера по обучению.

Менеджер по обучению будет непосредственно подчиняться директору торговой сети.

Менеджер по обучению персонала организует профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации руководящих работников и специалистов, разрабатывает проекты перспективных и текущих планов подготовки кадров, повышения квалификации и мастерства работающих с необходимыми обоснованиями и расчетами. Выполняет работу по обеспечению учебного процесса необходимой методической литературой, а также оснащению учебных и методических кабинетов оборудованием, техническими средствами обучения, инвентарем, наглядными пособиями, а также внедрению в учебный процесс автоматизированных средств и современных активных методов обучения. Постоянно совершенствует формы и методы профессионального обучения и повышения квалификации кадров, обобщает и распространяет передовой опыт в этой области. Анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность, ведет установленную отчетность.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.

  Рассчитаем экономическую эффективность  создания учебного центра по  обучению сотрудников сети магазинов  «Спортландия».

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z

(1)

где  P – продолжительность программы обучения;

N –  количество обученных работников;

V –  стоимостная оценка различия  в результативности труда лучших  и средних работников, выполняющих  одинаковую работу;

K –  коэффициент, характеризующий эффект  обучения работников (например, рост  результативности труда, выраженный  в долях);

  Z - затраты на обучение одного работника.

 

Для сети магазинов «Спортландия» при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят в среднем 50 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 50 сотрудникам (т.е. N=50).