Разработка модели сервисной организации

• социально-экономические перемены, такие как появление семей, где муж и жена работают «нехватка личного времени», влияние этого фактора на свою жизнь чувствует каждый  работающий человек, существование в современном обществе требует повышенной трудовой и социальной активности;

• усложнение покупательского спроса ведет к расширению самого набора требуемых услуг, современный изощренный спрос определяет  тенденцию к расширению и развитию сферы услуг (потребительского и  производственного назначения), улучшению качества обслуживания. 

 

Качество услуги и его непрерывное улучшение.

 

В 1980-х-1990-х гг. в США, были сформулированы принципы управления всеобщим качеством, чтобы удовлетворить потребность производственных и сервисных американских организаций.   Подобные принципы формируют абсолютно новый подход к управлению и требуют долгосрочного обязательства и от менеджеров, и от сотрудников.

На сегодняшний день,  производители не выпускающие качественных товаров и услуг не имеют будущего в бизнесе. Вопрос качества услуг  и их непрерывного улучшения жизненно важен для сервисных организаций. Приведем некоторые факторы, показывающие особую важность качества оказываемых услуг.

• Более высокая лояльность покупателя. Высокое качество приводит к высокому  удовлетворению, а высокое удовлетворение приводит — к лояльным покупателям. Покупательская лояльность является залогом высоких прибылей организации.
• Более высокая доля рынка.  Лояльные покупатели создают устойчивую потребительскую базу,  их устная реклама привлекает новых покупателей, что способствует увеличению доли рынка организации.
• Более высокие дивиденды для инвесторов. Исследования показывают, что организации, известные высоким качеством своих товаров или услуг, —  прибыльные, а потому вложения в их акции — это выгодные инвестиции.
• Лояльные служащие. Если организация производит товары или услуги высокого качества, то её служащие могут гордиться своей работой.   Следовательно, они и работают более производительно. В таких организациях практически нет текучести кадров.
• Более низкие расходы. Высокое качество означает правильное выполнение с первой попытки, т. е. организация несет небольшие расходы на исправление собственных ошибок и возврат денег неудовлетворенному покупателю.
• Меньшая уязвимость для ценовой конкуренции. Компании, известные высоким качеством услуг, такие, например, как отели Ritz - Carlton, удерживают высокие цены, потому что они предоставляют то, чего не могут предоставить их конкуренты.  Они находятся в выгодном положении из-за  высокой производительности и низких расходов.

Существует множество определений понятия «качество», однако, сервисные организации, их поставщики и клиенты, говоря о качестве не всегда имеют ввиду одно и то же. Множество определений понятия «качество», не в состоянии отразить всех точек зрения, так как разные определения касаются множества аспектов качества и множества требований, предъявляемых к продукту (услуге). Профессор Гарвардского университета Дэвид Гарвин разделил определение качества на пять категорий:

1. Абстрактность. Качество абстрактно и может быть определено только экспериментально.
2. Ориентированное на продукт. Качество товара можно определить при помощи его количественных характеристик (для товаров это износостойкость и т. д.).
3. Ориентированное на потребителя. Этот подход в определении качества начинается там, где заканчивается определение, основанное на продукте; он определяет качество с точки зрения потребителя. С этим подходом согласуется определение качества как « пригодности к использованию ».
4. Ориентированное на производство. Здесь рассматривают качество как результат разработки и производства. Согласно такому подходу, качество является «соответствием требованиям».
5. Ориентированное на создание ценности. Этот подход включает ценность и цену в определение качества. Качество определяется как баланс между исполнением и приемлемой для клиента ценой.

Парасураман, А.  (1948), Зайтамл (1948) и   Берри (1942) выделили 5 критериев с помощью которых потребители судят об услугах:

1. Надежность услуг - выполнение обещанной услуги в срок. В этом случае организация с первого раза выполняет все точно и верно;
2. Отзывчивость - искреннее желание и готовность персонала предоставить нужную услугу (например, быстрый ответ на телефонный звонок клиента, своевременная отправка почты и т. д.);
3. Безопасность. Если персонал организации достаточно компетентен и предупредителен, честен, способен внушать уверенность клиентам, тогда можно говорить о безопасности услуг;
4. Взаимопонимание с клиентом определяется как, оказание персонифицированного внимания в его адрес, понимания потребностей;
5. Под очевидностью подразумеваются физические аспекты услуги, это внешний вид персонала, оборудование или инструменты, применяющиеся для предоставления услуги.

Благодаря своему исследовательскому проекту Парасураман, Зайтамл и Берри разработали модель качества услуги, именуемая как модель «расхождений». Она дает общее представление о качестве услуги на основе различий между ожиданиями клиентов, и тем что они действительно получили. Эти различия оценивают по пяти критериям, именуемыми «расхождениями», для их измерения создали анкету SERVOQUAL состоящую из 22 вопросов.

 

 

Рис. 4. Модель качества услуги.

 

 

 

 

Американская революция качества  привела к фундаментальным изменениям философии менеджмента, теперь во главе угла должен быть потребитель, следует прислушиваться к его потребностям и давать ему то,  в чем он нуждается. Наблюдения полученные в данной области вместе с теоретическими и практическими знаниями поспособствовали созданию новой философии менеджмента, известной, как Тотальное управление качеством (TQM). TQM заключает в себе принципы качества и непрерывного усовершенствования, организации оказывающие услуги должны ориентироваться на эти принципы и разрабатывать свою программу качества. TQM развивалось из идей многих экспертов качества и практического опыта успешных компаний в США и Японии, и, будет продолжать свое развитие, так как меняются потребности покупателей и реалии рынка. Далее следует рассмотреть основные принципы этой философии.

• Первым и основным принципом TQM является концентрация на клиенте ( т. е. следует превзойти ожидания и требования клиента в первый раз и последующие). Для этого необходимо систематически исследовать желания клиентов, так как с течением времени они изменяются.
• Руководство. Опытное и сильное руководство – это одна из предпосылок грамотного применения TQM. Настоящий руководитель должен быть в состоянии перевернуть корпоративную культуру, своим личным примером внедрять принципы TQM. Высшее руководство обязано четко определить цели, политику и стратегию и сформировать высокие ожидания. Сюда относятся инновации, принятие риска в опробовании новых идей и методов улучшения качества продукта, гордость за работу, вовлечение служащих и постоянное совершенствование продуктов, процессов и людей.
• Создание обучающейся организации. Часто в современной практике оказания услуг проблемы качества возникают из – за недостаточного образования персонала, по – этому работникам  необходимо иметь навыки для решения  проблем  и использования инструментов постоянного улучшения, объем  и содержание обучения  зависят от выполняемой  работы.
• Для достижения успеха компании необходимо участие высших менеджеров, но этого не достаточно, нужно вовлечение всех уровней служащих. Применяется работа командой, команды  могут формироваться так, чтобы решать  задачи эксплуатации и  качества. Такой подход имеет следующие преимущества, люди работающие в команде наделены полномочиями и могут вносить свои предложения по решению рабочих вопросов, когда предложения воплощены и проблемы решены, члены команды испытывают удовлетворение  осознавая свой вклад в успех компании. Это в свою очередь является мотивацией для непрерывного улучшения качества. Подобные достижения должны быть вознаграждены, поощрение сотрудников призвано  утвердить новые ценности и практические требования TQM.
• Бенчмаркинг помогает определить, что можно сделать для повышения качества и  удовлетворения клиента. Бенчмаркингом обычно называют изучение положительного опыта, иными словами, чтобы найти эффективное решение, нужно воспользоваться опытом других организаций, которые добились успеха в аналогичных условиях.
• Долгосрочное представление и стратегический подход. Принципы TQM требуют коренных изменений в культуре организации, плоды этих перемен будут видны не сразу, что требует от высших менеджеров стратегического мышления и планирования, работы на перспективу. Стратегический план указывает методы и цели для  воплощения TQM.
• Менеджмент оп факту: измерение и анализ. Для удовлетворения потребностей клиента менеджер должен иметь опыт и интуицию, чтобы быть эффективными, решения должны основываться на фактах, а результаты должны быть  измерены.  Фактические данные могут быть получены как  от клиентов, так и от  конкурентов. Организация должна иметь налаженную систему сбора и обработки информации для определения запросов клиентов,  их мнении об  оказываемых услугах и т. д.
• Быстрый отклик. В последнее время природа конкуренции сильно изменилась, наметилось быстрое введение новых услуг, теперь они более разнообразны, а их качество и ценность более высоки. Политика организаций должна быть более гибкой, чтобы реагировать на выпады конкурентов и меняющиеся запросы клиентов.
• Непрерывное усовершенствование. Как говорилось выше, ожидания и потребности потребителей все время возрастают, высокая конкуренция в сфере услуг поднимает стандарты качества на новый уровень, по – этому покупательское удовлетворение является движущейся мишенью. С применением инновационных методов и решений некоторые услуги устаревают,  так организация набирает опыт. Она может также представлять технологически более совершенные новые услуги, которые приносят новые требования относительно качества и покупательского удовлетворения. Следовательно, непрерывное усовершенствование — естественное требование для поддержания качества и удовлетворения потребителя.

 

 

Сервисная организация как система.

 

Сервисные организации работают для того чтобы предоставлять услуги своим клиентам, в этом заключена их миссия, стратегия и политика. Система действий предполагает разработку пакета услуг и систему доставки совместно с маркетинговыми, финансовыми и людскими ресурсами. В другие функции входит каждодневная работа самой системы, осуществление производства услуг и обучение персонала. Маркетинговая система организации занимается коммуникациями с покупателями, что включает в себя рекламу, продвижение услуг, продажи, исследование рынка. Эксплуатационные и маркетинговые функции частично пересекаются,  наиболее важной частью их взаимодействия выступает дизайн самой услуги. Маркетинговая система делает основной вклад в дизайн услуги путем сбора данных и отправления их в эксплуатационную часть. Дизайн услуги обязательно должен отражать миссию и стратегию организации. Дизайн системы доставки должен отвечать на следующие вопросы: где, когда и как выгоды должны быть предоставлены. Система доставки услуги состоит из оборудования и физических средств обслуживания, процессов и персонала (персонал играет решающую роль в доставке услуги).

 

 

 

Рис.5.   Сервисная система

 

Система доставки услуг может рассматриваться в виде двух составляющих — основное пространство и подсобное пространство. Основное пространство является видимой для покупателя частью системы доставки, здесь он находится в непосредственном контакте с работниками организации, контактирует со средствами обслуживания и технологическими процессами. Подсобное пространство невидимо для клиента и представляет собой весь персонал организации, средства обслуживания, оборудование и процессы, которые поддерживают работу персонала. В представленной на рис. 5 модели покупатели и/или их активы входят в процесс обслуживания как затраты. Сама услуга может состоять из осязаемых операций, воздействующих на определенный орган покупателей, осязаемых операций воздействующих на их материальное имущество, неосязаемых действии, направленных на их умы,  или неосязаемых действий, направленных на их неосязаемое имущество.  Конечным результатом деятельности системы услуг выступают увеличение количества клиентов сервисной организации  или их активы, возросшие в своей стоимости.

 

Глава 2. Практическая часть.

Оценка специфики и особенности заданного района.

Гостиничный бизнес отражает состояние дел в экономике страны и мира. Российский рынок гостиничных услуг не является  исключением. Для гостиничного бизнеса в целом 2013 год не стал прорывным годом,  но по сравнению с 2012 годом улучшения имеются - например, спрос на услуги можно считать восстановившимся, что отражается в увеличении показателя загрузки, однако доходы гостиниц от продаж номеров и прочих услуг пока не превышают результатов докризисных лет.

В то же время экспансия международных гостиничных сетей в России началась ещё в 90-е годы и набирает обороты.  На сегодняшний день в России присутствуют почти все крупные международные сети (Rezidor SAS Hospitality, Intercontinental Hotels Group, Hilton, Marriott, Starwood Hotel & Resort, Accor, IFK Hotel Management  и другие). Созданы и  отечественные сети: “Аккорд Менеджмент Групп”, AZIMUT Hotels Company, Гостотельменеджмент, Hospitality Management Group Heliopark Hotels&Resorts, группа Inturist. Деятельность международных гостиничных сетей сосредоточена в сегменте 4- и 5-звёздочных отелей, в Москве и Санкт-Петербурге.

На данный момент такие крупные гостиничные операторы как Hilton Hotel Corporations, Accor, Rezidor Hotels Group, Kempinski Hotels стабильно развиваются в Санкт - Петербурге.

В течение последних 15 лет развивается сегмент мини-гостиниц. В целом по стране объем ввода таких объектов ежегодно увеличивается на 20-30 %. Тенденции гостиничного бизнеса по России крайне неоднородны, но  это естественно, если учитывать специфику самого бизнеса и большую территорию страны.  

В контексте развития гостиничного бизнеса в стране появились новые тенденции. Специалисты отмечают, что на рынке, а именно в малом сегменте, начали развиваться так называемые апарт - отели. Средства инвестируются не в покупку земли и строительство объектов, а в приобретение уже готовой недвижимости. В этом случае у владельцев отеля есть больше возможностей заняться внутренним оформлением помещений гостиницы и больший запас прочности.

 

 

Рис.1. Структура гостиничного фонда по федеральным округам в России в 2013 г., тыс. мест и %.

 

По данным указанным на  портале tophotels.ru  в России на 2013 г. зарегистрировано 5876 гостиниц, 5 звезд — 1200, 4 звезды — 621, 3 звезды — 1677,  2 и менее — 743, HV-1,2 — 3, APT — 24.

Согласно последним данным, в настоящее время в нашей стране более выгодно построить «с нуля» новое средство размещения, в том числе и гостиницы, чем проводить реконструкции старых зданий, большая часть из которых находится в состоянии полной разрухи. Структура ввода в действие гостиниц   С-Пб  за 2013 год  показывает, что новых предприятий построено  – 17 % , произведена реконструкция действующих – 83 %. Рынок гостиничных услуг Санкт-Петербурга постоянно растет и совершенствуется, осуществляется строительство крупных многофункциональных комплексов, проходит реконструкция гостиниц советского  типа, реализуются проекты по строительству типовых гостиниц, строятся мини – гостиницы. По данным портала tophotels.ru  в Санкт – Петербурге на 2013 г. зарегистрировано 626 предприятий гостеприимства, 5* - 18, 4* - 59, 3* - 256, 2* и менее – 55, прочие – 234. Основными проблемами петербургского гостиничного рынка являются завышенная стоимость гостиничных номеров, особенно остро встает этот вопрос в период проведения важных социальных мероприятий.    Стоит вопрос о несоответствии спроса и предложения: в Санкт-Петербурге ощущается нехватка недорогих гостиниц категории 2-3*. Все еще является актуальной проблема изношенности многих гостиниц, высокая стоимость строительства гостиниц и низкая и длительная окупаемость новых проектов.