Проблема управления персоналом

§3. Проблемы оценки эффективности  управления персоналом

      Нельзя  не согласится с Дж. М. Иванцевичем  и А. А. Лобановым определившим, что  «оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко  формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия» [4, с.274].

      Оценка  эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

      Оценка  должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование  бесперебойной обратной связи.

      Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность  системы управления персоналом может  быть определена только из сопоставления  степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей организации. Так Патрушев В. Д. отмечает: «необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

      1) уточнению целей и задач исследуемой  области; 

      2) определению совокупности мероприятий  и средств, необходимых для  их достижения;

      3) установлению реальных сроков  достижения намеченных целей  и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

      4) нахождению средств и методов  для действенного контроля сроков  реализации намеченных целей  и задач на всех уровнях» [12, с.76].

      Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость  оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

      1) улучшить функционирование управления  персоналом через обеспечение  их средствами решения вопросов  о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо  деятельность;

      2) определить реакцию со стороны  работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

      3) помочь управлению персоналом  вносить свой вклад в дело  достижения целей организации  [4, с.292].

      Оценка  эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом  роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

      Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимы на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских компаний, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г. подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

      Чтобы судить, насколько эффективна та или  иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие  произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

      Анализ  публикаций в этой области позволяет  выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

      Количественная  оценка этого вклада представляет собой  чрезвычайно трудную задачу, так  как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

      При этом представляется целесообразным оценивать  не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

      Такой подход, в частности, мы видим у  А. Бравермана и А. Саулина [1, с.108], для  всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности  управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

      Шекшня  С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими  методами [19, с.24]:

      1) оценка достижения целей; 

      2) метод оценки компетенций; 

      3) оценка мотивации; 

      4) изучение статистики человеческих  ресурсов;

      5) оценка издержек.

      Оценка  эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место  по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка [16, с.87], оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель [17, с.261].

      Проблема  заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли  недостаточное внимание обучению технике  измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы «помочь работникам в их проблемах» или «улучшить моральный уровень», казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

      Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

      Оценка  функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения  затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы организаци за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

      Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом  в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько  насколько успешно персонал организации использует свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках [18, с.295].

      В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей» [8, с.41]. В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

      Но  в настоящее время для многих российских организаций, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А. А. Лобанова [4, с.288].

      Развитию  этой тенденции способствует и широко распространенное представление о  том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают  на нее никакого влияния. «Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом» [18, с.296].

Рис. 1.1. Критерии эффективности управления персоналом 

      Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В литературе [9, с.42; 6, с.132; 16, с.275] представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рис. 1.1).

      Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д. С. считает, что «независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...» [16, с.276].

      Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного  коллектива. «Итог жизнедеятельности  коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства  им» [7, с.211].

      Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или  описательные) и комбинированные (или  промежуточные) [2, с.87].

      К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

      Наибольшее  распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

      В качестве методологического подхода  представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных  уровнях:

      1) уровне отдельных работников,

      3) уровне органа управления,

      3) уровне системы управления.

      В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит  в выявлении с помощью экспертов  и на основании специального комплекса  тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

      Центры  оценки не свободны от недостатков, к  которым, прежде всего, относится высокая  стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование «речевого консультанта», что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.