Изучение мотивации и самооценки у руководителя

Толчком к деятельности в равной степени могут стать  и желание достичь успеха, и  страх перед неудачей. Итак, мы очертили контуры двух важных типов мотивации - мотивации успеха и мотивации боязни неудачи. Мотивация успеха, несомненно, носит положительный характер. При такой мотивации действия человека направлены на то, чтобы достичь конструктивных, положительных результатов. Личностная активность здесь зависит от потребности в достижении успеха.                                     

А вот мотивация боязни неудачи относится к негативной сфере. При данном типе мотивации  человек стремится, прежде всего, избежать порицания, наказания. Ожидание неприятных последствий - вот что определяет его деятельность. Еще ничего не сделав, человек уже боится возможного провала и думает, как его избежать, а не как добиться успеха.

Анализ многочисленных экспериментов, касающихся этой проблемы, позволяет нарисовать обобщенный портрет этих двух типов мотивации, ориентированных, соответственно, на успех и на неудачу.

Мотивация успеха. Личности этого типа обычно активны, инициативны. Если встречаются препятствия - ищут способы их преодоления. Продуктивность деятельности и степень ее активности в меньшей степени зависят от внешнего контроля. Отличаются настойчивостью в достижении цели. Склонны планировать свое будущее на большие промежутки времени.

Предпочитают брать на себя средние по трудности или же слегка завышенные, хоть и выполнимые обязательства. Ставят перед собой реально достижимые цели. Если рискуют, то расчетливо. Обычно такие качества обеспечивают суммарный успех, существенно отличный как от незначительных достижений при заниженных обязательствах, так и от случайного везения при завышенных. В значительной степени (более, чем у противоположного типа) выражен эффект Зейгарник. Склонны к переоценке своих неудач в свете достигнутых успехов. При выполнении заданий проблемного характера, а также в условиях дефицита времени результативность деятельности, как правило, улучшается. Склонны к восприятию и переживанию времени как «целенаправленного и быстрого», а не бесцельно текущего.

Привлекательность задачи возрастает пропорционально ее сложности. В особенности это проявляется на примере добровольных, а не навязанных извне обязательств. В случае же неудачного выполнения такого «навязанного» задания его привлекательность остается, тем не менее, на прежнем уровне.

Мотивация боязни неудачи. Малоинициативны. Избегают ответственных заданий, изыскивают причины отказа от них. Ставят перед собой неоправданно завышенные цели; плохо оценивают свои возможности. В других случаях, напротив, выбирают легкие задания, не требующие особых трудовых затрат.

Эффект Зейгарник выражен  в меньшей степени, чем у ориентированных  на успех. Склонны к переоценке своих  успехов в свете неудач, что, очевидно, объясняется эффектом контроля ожиданий.

При выполнении заданий  проблемного характера, в условиях дефицита времени результативность деятельности ухудшается. Отличаются, как правило, меньшей настойчивостью в достижении цели (впрочем, нередки исключения).

Склонны к восприятию и переживанию времени как  «бесцельно текущего» («Время - это постоянно струящийся поток»). Склонны планировать свое будущее на менее отдаленные промежутки времени [29].

Немецкий ученый Ф. Буркард [20] утверждает, что установка на защитное поведение в работе зависит от 3-х факторов: степени предполагаемого риска; преобладающей мотивации; опыта неудач на работе.

Усиливают установку  на защитное поведение два обстоятельства:  первое, когда без риска удается получить желаемый результат; второе, когда рискованное поведение ведет к несчастному случаю. Достижение же безопасного результата при рискованном поведении, наоборот, ослабляет установку на защиту, т. е. мотивацию к избеганию неудач [20].

В случае неудачи при  выполнении какого-либо задания его  притягательность, как правило, снижается. Причем это будет происходить независимо от того, «навязано» ли задание извне или выбрано самим субъектом, хотя в количественном отношении снижение притягательности во втором случае (выбрал сам) может быть менее выражено, чем в первом (навязано кем-то). Если говорить о диагностике мотивации успеха и мотивации боязни неудачи, то в арсенале современной психодиагностики имеется множество специальных методик, позволяющих диагностировать рассматриваемые типы мотивации личности [20].

3. Изучение особенностей стилей руководства у мужчин и женщин в современном обществе

Развивающиеся ныне в  мире глобальные процессы весьма противоречивы. Если в развитых странах мира наблюдается, хотя медленное и трудное, но все  же продвижение вперед в плане роста гендерной симметрии, то этого нельзя сказать о мировых тенденциях в целом. Интеграционные процессы, которые оцениваются (особенно на Западе) как позитивные, в действительности приводят к установлению экономической диктатуры западных фирм и компаний в развивающихся странах. В ходе этого процесса самыми первыми страдают женщины, которых отстраняют от принятия решений и вытесняют с рынка труда. [5]

В современном мировом  сообществе, российском социуме по-прежнему основные лидерские функции выполняют  мужчины, которым принадлежит ведущая роль в управлении экономикой, политикой и другими ключевыми общественными сферами. Между тем стиль их управления общественными структурами имеет определенные отличия по сравнению с женским.

Мужчинам легче дается директивный, проблемно-ориентированный стиль руководства, а женщинам – стиль социального лидера, создающего «дух команды». Если в организации принят демократический стиль руководства, женщины в качестве лидеров ценятся столь же высоко, как и мужчины, тогда как при авторитарном стиле оценка женщин-лидеров ниже. [5]

К особенностям женского стиля поведения принято относить развитую интуицию, способность сочувствовать, консервативность и способность  работать в команде. Мужской стиль  поведения, как правило, ассоциируется с командным («деловым») стилем руководства, основанным на использовании власти и жесткого контроля. Женский стиль поведения рассматривается в качестве нетрадиционного и альтернативного жесткому, авторитарному стилю руководства, ибо женщина-лидер более внимательна к межличностным связям и терпима в общении, склонна к партнерству и способна выдерживать большие нагрузки. [5]

Разумеется, эта методика не лишена недостатков. Для получения  от кого-то идеи и информации требуется  время, нередко приходится делиться полномочиями, позволять себя критиковать, возникают предпосылки для личных и производственных конфликтов.

Наряду со стремлением  найти гендерные признаки лидерства, встречается мнение о том, что  едва ли подобные поиски достаточно основательны, ибо «интересы и поведение людей определяются социальными рычагами, а не полом» [28]. С подобными взглядами можно согласиться лишь отчасти, имея в виду, что сущность лидерства универсальна безотносительно к гендерным и любым иным его проявлениям. Отсюда лидерство через взаимодействие не может быть чисто женским феноменом, поскольку в определенных ситуациях его используют и мужчины. В то же время хорошо известно, что, напротив, сами женщины нередко практикуют стиль руководства, рассматриваемый в литературе в качестве типично мужского. Думается, что с учетом специфики женской и мужской природы их лидерство имело и будет иметь некоторые особенности, которые нуждаются в объективном изучении. Однако эти особенности существуют на основе единой сущности и не могут быть чрезмерными, ибо руководители – это не просто женщины и мужчины, а неразрывно связанные между собой представители единого человеческого рода.

Руководство предприятиями  и сотрудниками требует постоянного  преодоления изменяющихся условий, включения сотрудников и сотрудниц в процесс решения проблем, ведь одному человеку больше не под силу полностью охватить сложные ситуации окружающего мира. Кроме того, руководитель призван способствовать другим в их собственном развитии. Но это возможно лишь тогда, когда он сам убедился на опыте, что значит саморазвитие. Таким образом, саморазвитие сегодня – это составная часть успешной управленческой деятельности. И только тот, кто готов развивать свою собственную личность, оказывается в конце концов в состоянии успешно руководить группой, сферой или всей фирмой. Все более приходит осознание того, что для того, чтобы руководить, нужно быть, во-первых, личностью лидерского типа, предполагающего наличие достаточно целеустремленной воли и авторитета, во-вторых, необходимо иметь в своем распоряжении андрогинный спектр поведения. Последнее предполагает совмещение «типично женских» и «типично мужских» манер поведения. [28]

Осознание важности освоения андрогинного стиля поведения предполагает необходимость улучшения своих  общечеловеческих качеств и способность в зависимости от ситуации руководить сбалансировано: как дискурсивно, так и интуитивно. Умение поступать в любой ситуации и как женщина, и как мужчина – смысл андрогинного стиля управления, и он формируется в процессе соответствующего воспитания (самовоспитания).

В России сила гендерных  стереотипов продолжает быть доминирующей, однако это не означает, что в  перспективе они не будут смягчаться. Это возможно не только по экономическим, но и по психологическим основаниям. Имеется в виду большая психологическая эффективность типов лидирования, демонстрируемая женщинами по сравнению с мужчинами, и большая психологическая гибкость, которая позволяет не только начать собственное дело, но и удерживаться в нем, несмотря на агрессивность внешней среды.

Различная ориентация у руководителей разного пола была выявлена в работе Ф.Н. Портнова и Э.С. Чугуновой: мужчины, по сравнению  с женщинами, более высоко ценят  качества, обеспечивающие эффективность  профессиональной деятельности и организации  взаимодействия в коллективе; руководители-женщины выше оценивают морально-нравственные качества и качества, определяющие интерактивную функцию общения [61].

Замечено, что  мужской стиль более эффективен либо в структурирован-ных ситуациях и при простых задачах, либо в ситуациях с высокой степенью неопределенности, а женский стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях.

В отечественной  социальной психологии изучение стилей лидерства и их специфики проводилось  в работах А.Л. Журавлева, В.А. Хащенко  и Н.Н. Хащенко [23].

А.Л. Журавлев предложил  выделять директивный, коллегиальный  и попустительский стили руководства. Выводы, сделанные исследователями, состоят в том, что фактор пола определяет различную выраженность основных компонентов и типов  индивидуального стиля руководства. Были выявлены различия в способах взаимодействия руководителей разного пола с коллективами: у женщин преобладают комбинированный и промежуточный стили. Комбинированный стиль руководства, сочетающий в себе директивный, коллегиальный и попустительский компоненты, обеспечивает женщинам-руководителям большую, по сравнению с мужчинами, социально-психологическую эффективность.

К формированию директивности и попустительства  в стиле руководства женщин приводит низкая выраженность педагогических и коммуникативных качеств личности; высокий уровень развития этих качеств определяет развитие коллегиального компонента стиля лидерства [23].

Исследования  самарских социологов базировались на концептуальной идее, предложенной В. Радаевым [46]. Согласно его подходу для анализа отношений между руководителями и подчиненными используются четыре концептуальные переменные: бюрократизм, патернализм, фратернализм и партнерство.

В этой схеме  основой взаимодействия в рамках бюрократизма является административная иерархия. Для каждого работника четко определены функциональные обязанности.

В рамках патернализма четко выражена иерархичность отношений. Руководитель принимает единоличные  решения, от подчиненных же ожидается  лояльность по отношению к руководителю, который поддерживает единство в организации через утверждение личного влияния. В случае необходимости исполнители могут замещать друг друга. Ответственность за провалы — общая, коллективная. Взаимоотношениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; внерабочие проблемы подчиненных также входят в сферу заботы руководителя.

Стратегия фратернализма  предполагает большую степень сглаживания иерархии в отношениях, принятие решений происходит коллегиально, с обсуждением и разъяснением их смысла подчиненным. Подчиненным предоставляется значительная самостоятельность в выполнении работы. Регулярных проверок не предусматривается. Работа организована гибко, возможна помощь и руководителя, и других участников. Неуспех - это общая беда для всего коллектива. Отношения подчеркнуто неформальны, нет деления проблем на рабочие и нерабочие.

В рамках партнерства  иерархия явно не выражена. Решения  принимаются на основе общего обсуждения, в котором каждый работник участвует  в соответствии со своей квалификацией и вносит предложения исходя из своей компетенции. За каждым работником четко закреплены его функции, в которые руководитель не вмешивается, и текущий контроль не предусмотрен. Но конечная ответственность за определенную работу возлагается на конкретного работника. Несмотря на коллегиальность, отношения деперсонифицированы, внеслужебные проблемы не должны мешать выполнению работы.

В бюрократических  отношениях руководитель принимает  на себя роль начальника, в патерналистских  ведет себя скорее как хозяин, при реализации фратерналистских стратегий претендует на роль лидера, а в отношениях партнерства становится координатором.

Сравнительный анализ, проведенный О.Самарцевой и Т.Фоминой в ходе исследования частных предпринимателей мужского и женского менеджмента позволяет говорить о том, что женщины-директора не только не проигрывают мужчинам как менеджеры, но иногда действуют успешнее, обеспечивая более устойчивые условия существования для своего предприятия.