Понятие о педагогическом мастерстве и его место в деятельности учителя

1. Навык управления эмоциями в  конфликте. Этот исходный и  важнейший навык поведения имеет  ряд составных элементов. Надо  уметь владеть собственными эмоциями. Деструктивную силу эмоций необходимо  направлять в иную плоскость.  Не стоит забывать и о позитивной  роли эмоций в конфликте.

2. Умение слушать и понимать  оппонента в конфликте. Слабое  развитие этого навыка часто  приводит к возникновению ложно  понятого или неверно приписанного  конфликта. Без использования  опорных техник этого навыка  трудно разобраться в любом  конфликте и противостоящем тебе  человеке.

3. Навык осмысления конфликта в  целом.

4. Навык противодействия в конфликте.

5. Навык ведения переговоров.

10. Этапы  и последовательность оптимального  управления конфликтом

Управление  конфликтом -- это организованная, целенаправленная деятельность субъектов по координации поведения сотрудников и синхронизации выполнения их рекомендаций в условиях конфликтной ситуации, основанная на применении совокупности специальных методов и создании социально-психологических условий, обеспечивающих разрешение существующих противоречий.

Управление  конфликтом имеет определенные преимущества перед его стихийным развитием. Прежде всего оно позволяет сделать его легитимным, т.е. вынести отношения оппонентов в реально видимый и оцениваемый диапазон. Практика показывает, что открытость в решении любых вопросов конфликтной ситуации более эффективна, чем решения, принятые в глубокой тайне или попросту неизвестные руководству и большинству членов коллектива.

В управлении конфликтом можно выделить несколько взаимосвязанных и  взаимообусловленных этапов.

Этап 1. Профилактический. Он связан прежде всего с управленческой деятельностью руководства организации, направленной на создание и поддержание своеобразных условий, обеспечивающих бесконфликтное выполнение основных профессиональных задач членами трудового коллектива.

Этап 2. Противодействующий. Он соответствует  периоду осознания оппонентами  существующих между ними противоречий и началу активных действий, направленных друг против друга.

Этап 3. Разрешающий. Он определяет характер управления конфликтом уже в процессе его развития и решения задач, связанных собственно с разрешением  конфликта. Отдельные вопросы этой проблемы мы рассмотрели ранее. Теперь обратимся к ее управленческим аспектам.

Конечно, данные этапы и характеристика управленческих действий в реальной конфликтной  ситуации не имеют столь четких границ и задач, но основные тенденции и  направления управленческих усилий они отражают достаточно точно.

Реализация  задач каждого этапа осуществляется с использованием определенной системы  способов (методов) действий. Условно  их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

 

Структурные методы включают разъяснение требований к работе, применение координационных  и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных  целей и использование системы  вознаграждений. В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного  направления считали, что если найти  хорошую форму давления, то организация  будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления  и разрабатывались следующие  методы управления конфликтам.

Как отмечалось, управление конфликтами  включает и межличностные способы  разрешения конфликтных ситуаций.

Участники конфликтной ситуации оказываются  перед необходимостью выбора одной  из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся  обстоятельствах:

1) путь "борьбы", направленный на  то, чтобы всеми доступными средствами  добиться желаемого;

2) уход от конфликта;

3) ведение переговоров с целью  найти приемлемое решение возникшей  проблемы.

Каждая  из этих возможностей предполагает соответствующую  стратегию (стиль) поведения участников конфликта.

Существуют  пять основных стилей поведения в  конфликтной ситуации, в основу классификации  которых положена система, разработанная  У. Томасом и Р. X. Килменном в 1972 г. Она позволяет ориентировать человека в случае попадания в конфликтную ситуацию и связана с общим источником конфликта -- несовпадением интересов двух или более сторон.

Стиль поведения любого человека в конфликте  определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью  или пассивностью действий; мерой  удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными  действиями.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного  стиля поведения, учитывая три компонента: собственный стиль, стиль вовлеченных  в конфликт людей, природу самого конфликта.

Исходя  из предложенной модели выделяют пять стилей регулирования конфликтов. Хотя некоторые из них по названию повторяют методы разрешения конфликтов, функции анализируемых здесь методов несколько иные.

I. Конкуренция (соревнование) -- стремление за счет активных и индивидуальных действий добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны. Этот стиль еще называют стилем принуждения (настойчивости), где превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть. Недостаток этого стиля заключается в создании большой вероятности того, что будут уточнены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Этот  стиль может быть эффективным, если используется в ситуации, угрожающей существованию организации или  препятствующей достижению целей. Руководитель, отстаивающий интересы своей организации, порой просто обязан быть настойчивым. К отрицательным последствиям данной стратегии также следует отнести  подавление инициативы подчиненных  и возможность повторных вспышек  конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Приспособление (или сглаживание,  уступчивость), означающее в противоположность  соперничеству принесение в жертву  собственных интересов ради интересов  другой стороны. Этот стиль  отличается поведением, которое  диктуется убеждением, что не  стоит сердиться. "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, подчас забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может наступить мир, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете конфликта не удастся избежать.

Эта стратегия может быть признана рациональной, если предмет разногласий имеет  для человека меньшую ценность, чем  взаимоотношения с противоположной  стороной, когда при "тактическом  проигрыше" не гарантирован "стратегический выигрыш". Если данная стратегия  станет для руководителя доминирующей, то ему будет сложно эффективно руководить подчиненными.

3. Компромисс как метод взаимных  уступок. Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой  стороны, но лишь в определенной  степени. Способность к компромиссу  высоко ценится в управленческих  ситуациях, так как сводит к  минимуму недоброжелательность  и часто дает возможность быстро  разрешить конфликт к удовлетворению  обеих сторон. Однако использование  компромисса на ранней стадии  конфликта, возникшего по важному  решению, может помешать диагнозу  проблемы и сократить время  поиска альтернатив.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как  уменьшает недоброжелательность и  позволяет относительно быстро разрешить  конфликт. Но через какое-то время  могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

4. Уклонение (избегание, уход), для  которого характерно отсутствие  как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению  собственных целей. Этот стиль  подразумевает, что человек старается  уйти от конфликта. Такое поведение  может быть уместным, если предмет  разногласий не представляет  для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться  сама собой, если пока нет  условий для продуктивного разрешения  конфликта, но через некоторое  время они появятся.

5. Сотрудничество (или решение проблемы), когда принимаются решения, полностью  удовлетворяющие интересы обеих  сторон. Данный стиль подразумевает  признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с  иными точками зрения, чтобы понять  причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для  всех сторон.

При такой стратегии участники признают право другого на собственное  мнение и готовы его принять, что  дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти  приемлемый для всех выход.

Таким образом, в сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация существенны для принятия здравого решения, появление конфликтующих  мнений надо даже поощрять и управлять  ситуацией, используя тот или  иной стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом  ограничивать или предотвращать  конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению  вопроса, если не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Итак, при уклонении от конфликта в  проигрыше остаются обе стороны. В случае выбора стилей конкуренции  и приспособления один из участников остается в выигрыше, а другой проигрывает. При использовании стиля компромисса  существует опасность не учесть 1 всех возможных альтернатив для решения  конфликта, особенно на его ранних стадиях.

Обе стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются  обоюдные интересы. Однако этот стиль  наиболее трудный, поскольку для  совместного принятия решений требуются  определенные усилия и время, а самое  главное -- взаимное желание разрешить конфликт. Реализация стиля сотрудничества может происходить по следующему алгоритму:

 

1) определить проблему как совокупность  целей, а не решений;

2) выдвинуть решения, которые приемлемы  для обеих сторон;

3) сосредоточить внимание на проблеме, а не наличных качествах другой  стороны;

4) создать атмосферу доверия, увеличив  взаимное сотрудничество и обмен  информацией;

5) соблюсти благоприятную атмосферу  общения, проявляя симпатию и  расположение к другой стороне,  выслушать мнение оппонента без  проявления недоброжелательства  и угроз.

Управление  конфликтом с помощью стиля сотрудничества приводит к оптимальному решению  вопроса.

Руководитель, любой человек, сообразно с собственными целями, которые он преследует, вступая  в конфликт, может эффективно и  умело использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет  определяться конкретной ситуацией, а  также складом характера человека.

Учитывая  ситуацию и индивидуально-психологические  особенности участников, менеджер обязан применять различные межличностные  методы разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Заключение

Под конфликтом понимают временное эмоциональное  изменение настроения в связи  с получением или неполучением информации, вызывающая специфическое представление  об интересующем объекте, приводящая к  отсутствию согласия между лицами, группами и нарушению нормативной  деятельности этих лиц или групп. Управление конфликтом представляет собой  сознательную деятельность по отношению  к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей  стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить  его неконфликтными способами. Предупреждать  конфликты можно, изменяя свое отношение  к проблемной ситуации и поведение  в ней, а также воздействуя  на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести: умение определить, что общение стало предконфликтным; стремление понять позицию оппонента; снижение агрессивности; умение оценивать свое психическое состояние; готовность к неконфликтному решению проблем; умение не ждать от окружающих слишком многого; искренняя заинтересованность в партнере по общению; конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, что удалось  сделать, а затем-то, что не удалось: оценивающий должен сам хорошо знать  деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий  должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым  работникам причины недостатков; четко  формулировать новые цели; воодушевлять сотрудников на новую работу.