Понятие о педагогическом мастерстве и его место в деятельности учителя

3. Разрешение конфликта с учетом  эмоциональных состояний его  участников. Если конфликт принял  эмоциональный характер и сопровождается  бурными реакциями, то целесообразно  показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет  на результаты работы, как оппоненты  теряют объективность, как у  них снижается критичность. Другими  словами, необходима разъяснительная  беседа в спокойной доверительной  обстановке.

4. Разрешение конфликта с учетом  особенностей его участников. Прежде  всего необходимо разобраться в особенностях каждой личности: уравновешенность, склонность к аффективному поведению, черты характера, темперамент и т.д. Это поможет не только правильно оценить мотивы поведения, но и выбрать верный тон в общении.

5. Разрешение конфликта с учетом  его динамики. Как было отмечено, конфликт развивается по определенным  стадиям. Естественно, что для  каждой из них характерны свои  формы и методы. Если на первых  стадиях целесообразны беседы, убеждения,  то на этапе бескомпромиссных  столкновений необходимо применить  все возможные меры, вплоть до административных. Здесь также нужно определить выбор воздействия с учетом личностных особенностей конфликтующих и характера их действий.

На  основе изучения материалов руководителю следует определить количество и  степень участия сотрудников  в конфликте, установить, его повод  и причину и с учетом возможностей каждого участника (или группы) начать управлять конфликтом. При этом руководитель должен иметь в виду: управлять  надо не тем, что разъединяет стороны, а тем, что их объединяет, постараться  развить эти положения, расширить  их.

Для определения метода воздействия  необходима соответствующая ситуация, обстановка. Следует локализировать эмоции участников конфликта, для чего особое внимание сосредоточить на деле, а не на людях; важно также предусмотреть  возможность "почетной капитуляции" для обеих сторон.

 

После того как созданы соответствующие  условия, нужно попытаться максимально  глубоко и беспристрастно оценить, из-за чего на самом деле разгорелся конфликт. Одним из приемов является "анализ со стороны". Для этого  нужно как бы "выйти из конфликта", т.е. отделить проблему от людей и  увидеть за демонстрируемыми оппонентами  мотивами часто скрытые интересы.

Затем целесообразно продумать не один, а несколько вариантов разрешения основного противоречия. Если в процессе разговора с оппонентами вы предлагаете  им какой-либо компромиссный вариант  разрешения конфликта, а они не соглашаются, стороны заходят в тупик. Если же у вас есть, например, четыре варианта решения проблемы, то, получив отказ  в одном, вы тут же предлагаете  второй, третий и т.д. Оппонентам психологически трудно несколько раз подряд сказать "нет". Поэтому они либо согласятся на одно из предложений, либо их позиции  будут выглядеть слишком жесткими.

Основными способами ликвидации противоречий, лежащих в основе конфликтов, могут  быть: устранение объекта конфликта; раздел объекта конфликта между  противоборствующими сторонами; установление очередности или иных правил использования  объекта противоречий; компенсация  одной из сторон за передачу этого  объекта другой стороне; разведение сторон конфликта; перевод конфликтных  отношений сторон в иную плоскость (сферу) и т.д.

При этом предполагается, что разрешение конфликта -- это прежде всего достижение соглашения по спорному вопросу в результате совпадения мнений сторон, выполнения законодательного или морального предписания, уступки (соглашения) одной из сторон и т.п.

Поэтому наиболее распространенными способами  завершения конфликта могут быть его прекращение посредством  взаимного примирения (на различной  основе), симметричного разрешения (обе стороны выигрывают или обе  проигрывают), асимметричного разрешения (выигрывает одна сторона), перерастание конфликта в другой вид противоборства или его постепенное затухание.

В процессе непосредственного разрешения конфликта руководитель в зависимости  от своей роли (конфликтующая сторона, посредник, менеджер) может использовать различные методы.

Прямые (административно-педагогические) методы

1. "Открытый разговор". Это признание  различия во мнениях и готовность  ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Достичь  решения проблемы можно открытым  разговором. Здесь руководитель  в зависимости от ситуации  может выступать и как один  из оппонентов, и как посредник,  заинтересованный в разрешении  конфликта. Открытый разговор  с оппонентами -- один из сравнительно редко используемых, но весьма эффективных способов разрешения или снижения остроты конфликта. То, что открытый разговор используется не очень часто, связано, во-первых, со сложностью грамотного построения этого разговора, которое обеспечивает его результативность, во-вторых, с общей низкой культурой общения и социального взаимодействия, установкой на то, что открытым путем никогда ничего не добьешься.

2. "Достижение компромисса". Данный  метод характеризуется принятием  в определенной степени точки  зрения другой стороны. Способность  к компромиссу часто дает возможность  быстро разрешить конфликт, что  удовлетворит обе стороны. Однако  его использование на ранней  стадии может помешать диагнозу  проблемы и сократить время  поиска альтернатив.

Он  рекомендуется в случае, когда:

* приводятся равные аргументы  в пользу взаимоисключающих позиций;

* необходимо временное урегулирование  проблем;

* требуется принять срочное решение  при дефиците времени;

 

* директивные утверждения своей  точки зрения не приводят к  успеху.

3. "Сглаживание". Этот метод характеризуется  таким поведением, когда один  из оппонентов старается не  выпустить наружу признаки конфликта  и ожесточенности, и руководитель  может не только поддержать, но  и помочь ему. Избегание активных  действий в конфликте, как это  ни парадоксально, тоже может  привести к его разрешению. Процесс  развивается в этом направлении  и в том случае, когда человек  не вмешивается в их естественный  ход. Если во взаимоотношениях  оппонентов возникло противоречие, которое они пытались неудачно  разрешить путем конфликта, то, предоставив событиям развиваться  естественным образом, без вмешательства,  можно также разрешить конфликт.

4. "Уклонение" -- метод, предполагающий, что одна из сторон старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта -- не попадать в ситуации, которые провоцируют его возникновение, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Это прежде всего минимизация взаимодействия с оппонентом. В крайнем случае, в наиболее острых и длительных конфликтах они разрешаются путем перевода одного из оппонентов на новую должность, которая позволяет ему не взаимодействовать со своим оппонентом. Это крайний способ, но иногда единственно оправданный для разрешения конфликта.

5. "Предание конфликта гласности". Если вы полностью уверены  в своей правоте, то, как показывает  практика, целесообразно будет предать  конфликт гласности, т.е. обратиться  за помощью к общественности  и руководству. (В отдельных случаях  руководитель сам может предложить  оппонентам высказать свои взаимные  претензии на общем собрании  коллектива и решение здесь принимается на основе коллективного мнения и от имени коллектива.) Однако, прибегая к такому способу, обычно просят наказать оппонента, который не прав. Существует соблазн применить метод принуждения, когда преобладают попытки навязать свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, не интересуется мнением других. Поэтому, обращаясь за помощью, необходимо не жаловаться на оппонента, а охарактеризовать проблему и попросить помощи в ее разрешении. При этом нужно изложить как свою позицию, так и позицию оппонента, не давая никаких негативных эмоциональных оценок ни позиции оппонента, ни его личности.

6. "Организация сотрудничества". Суть данного метода сводится  к следующему: конфликтующим сторонам  поручается одно общее дело, в  выполнении которого они крайне  заинтересованы, но в одиночку  сделать не в состоянии. При  этом лучше всего, если в  работе они должны использовать  результаты совместного труда  и постоянно обмениваться информацией.  Такое сотрудничество способствует  росту взаимного доверия, формирует  положительную установку друг  на друга, улучшает отношения  и в итоге способствует разрешению  конфликта.

В случаях, когда административно-педагогические методы не дали результата, следует  использовать и собственно административные меры разрешения конфликта:

* структурные изменения в коллективе, повышающие степень его организованности;

* удаление из коллектива оппонентов, если их деятельность стала  наносить вред коллективу;

* изменение статуса оппонента  или его включение в иную, "непересекающуюся" с другим оппонентом систему  и т.п.

9. Тактика  и типовые навыки поведения  руководителя в управлении конфликтом

Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена  с конфликтами. И хотя в каждом определенном случае причина конфликта  совершенно конкретная, своя, при анализе  обнаруживается, что все они имеют  общую основу: фактическое положение  дел вступает в противоречие с  ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих.

 

В России конфликтов значительно больше, чем в странах с развитой экономикой. Это объясняется как объективными причинами, так и отсутствием  обучения наших руководителей, специалистов основам искусства общения (в  том числе и с подчиненными), методам профилактики и разрешения конфликтов, тактике поведения в  конфликтных ситуациях и управлению конфликтами в целом. А то, что  делается в ряде специально образованных центров и вузах, далеко не решает вопроса в целом.

Например, в большинстве крупных американских, европейских, японских фирм практически  каждый руководитель, специалист ежегодно проходит двух-, трехнедельную переподготовку, где значительное внимание уделяется  тренингу общения и технологии разрешения конфликтов. Во Франции, в частности, действует закон, по которому любое  предприятие должно тратить не менее 1,2% прибыли на обучение персонала  и прежде всего руководящего состава.

Не  получив соответствующей подготовки, руководитель зачастую вынужден действовать  методом проб и ошибок. Правда, страдает при этом не только (а чаще и не столько) руководитель, но и подчиненные, а также дело, за которое отвечает этот руководитель. Этим объясняется  важность и необходимость всесторонней конфликтологической подготовки руководителя, овладение им сложнейшим искусством поведения в конфликте и управления им. Знание технологии работы с конфликтами, ее практическое применение предъявляют высокие требования к личности руководителя профессионального коллектива, его конфликтологической компетентности, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных качеств, знаний, умений и навыков. Наиболее важными из них являются следующие.

1. Фундаментальные качественные образования.

2. Конфликтологические знания, умения и навыки работы с конкретными конфликтами.

Уровень конфликтологической компетентности руководителя во многом определяет и его практические шаги в конфликтной ситуации, тактику поведения в разрешении конфликта. При этом под тактикой мы понимаем перспективное видение руководителем конфликтной ситуации и определение в соответствии с динамикой ее развития нужных шагов и действий, применение тех или иных методов, приемов и средств на конкретном этапе конфликтного противоборства.

Тактика поведения руководителя в разрешении конфликта, как правило, строится с  учетом:

* наличия достоверной информации  о конфликтной ситуации;

* наличных и потенциальных сил  и ресурсов оппонентов, реакции  окружения;

* сущности и содержания противоборства, выделения деловых и личностных  зон конфликта

Вариантом тактического подхода руководителя к работе с конкретным конфликтом может быть следующий алгоритм действий:

1) сбор объективной информации  о сущности конфликта, определение  позиций и скрытых интересов  оппонентов;

2) выявление и по возможности  последовательное разрешение истинных  причин конфликта;

3) определение правоты каждого  из участников;

4) определение наихудшего, наилучшего  и наиболее вероятного из вариантов  развития и разрешения конфликта  в том случае, если его вмешательство  не даст результатов;

5) выработка замысла и плана  действий (два-три варианта) по разрешению  конфликта, определение программы-максимум (разрешение) и программы-минимум (смягчение);

6) обсуждение методов (способов) разрешения  конфликта с управленческим активом,  привлечение при необходимости  друзей оппонентов, неформальных  лидеров, непосредственных начальников  конфликтующих сторон;

 

7) реализация плана действий по  разрешению конфликта с использованием  административно-педагогических и  социально-психологических методов  с постоянной корректировкой  конкретных шагов.

Эффективность управленческой деятельности руководителя в конфликтной ситуации, тактика  конкретных действий во многом зависят  от навыков его поведения, своего рода самоуправления, конфликтологической грамотности. Прежде всего необходимо обладать следующими навыками поведения.