Изучение проблем становления и развития женщин-менеджеров на примере выборочной совокупности женщин-менеджеров г. Дзержинска

Анализ результатов измерения  показал, что при определении  дистанции с подчиненными женщины-руководители склонны придерживаться бюрократического или фратерналистского стиля поведения (в 60% случаев), что предполагает два варианта поведения: либо обозначение четкой дистанции власти, либо отсутствие акцента на иерархической структуре в построении отношений с подчиненными вообще. Мужчины в этой ситуации придерживаются преимущественно патерналистского стиля поведения, или реже - фратерналистского.

Процедура принятия решений женщинами, в основном, проводится с ориентацией  на фратерналистские нормы поведения, т.е. сопровождается процессом активного  обсуждения предлагаемых решений с подчиненными. Женщины отличаются повышенным бюрократизмом по сравнению с руководителями-мужчинами. Обращает на себя внимание тот факт, что мужчины при принятии решений более ориентированы на партнерство, нежели женщины, что само по себе является достаточно парадоксальным фактом.

Способ организации  труда в женском варианте выглядит, в большинстве случаев, как четкое распределение функций по исполняемому решению, которые могут передаваться в случае необходимости, в ряде случаев даже руководитель может помочь в исполнении какого-либо задания. В данном случае женщины вновь проявляют себя в большей степени бюрократами, нежели мужчины. Последние, в свою очередь, и здесь стремятся к партнерству, как и в случае с другими управленческими ситуациями.

В организации текущего контроля за ходом исполнения решений  женщины-руководители предпочитают использовать бюрократический стиль поведения, предполагающий регулярное проведение текущих проверок, которые дают представление руководителю о текущем состоянии дел. Мужчины и здесь ориентируются на партнерство, в первую очередь, а затем на патернализм. В соответствии с четким распределением обязанностей организована и ответственность за работу. Здесь женщины-руководители демонстрируют два основных стиля поведения: бюрократический и партнерский, для которых характерно возложение конечной ответственности за определенный участок работы на конкретного исполнителя, даже вне зависимости от того, содействовал ли кто-либо ему при выполнении задания. Мужчины в данном случае избирают одинаковые с женщинами управленческие стратегии.

Результаты тестирования позволили выделить три типа женского стиля управления: наиболее распространенный (в рамках собранного массива) и два  полярных. Исследователи описали типологию выделенных стилей через «портретный жанр».

Портрет первый: женщина-лидер, демонстрирующая ориентацию на задание. Эффективности производства уделяется основное внимание при достаточном, хотя и меньшем, акценте на человеческом факторе. Иерархия в отношениях старательно сглаживается. Отчетливо выражено стремление принимать решения коллегиально. Женщина-руководитель считает необходимым обсуждать их содержание, разъяснять подчиненным заложенный в них смысл, заручиться их осознанной поддержкой. Тем самым она претендует скорее на роль лидера, а не хозяина или начальника. Подчиненным предоставляется значительная самостоятельность, дело во многом строится на доверии. Работа организована гибко, предполагается взаимная помощь и поддержка как со стороны лидера, так и со стороны рядовых участников. Любой неуспех есть общая беда всего коллектива. Отношения носят подчеркнуто неформальный характер. Строгого деления проблем подчиненных на рабочие и внерабочие нет.

Портрет второй: женщина-руководитель, имеющая опыт руководящей работы в партийных организациях в прежние времена, по выделенной типологии относящаяся к чистому типу начальника. Заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. В основе взаимодействия в рамках данного типа отношений лежит административная иерархия. За каждым работником четко закреплены его функциональные обязанности. Начальникам положено принимать решения, подчиненным - их исполнять, строго следуя букве распоряжений. Контроль за работой представляет собой отлаженную процедуру текущих проверок. Ответственность за провалы несет соответствующий исполнитель. Контакты между начальником и подчиненными в основном формальны (деперсонифицированы) и ограничены делами чисто служебного свойства.

Портрет третий: самая молодая (в выборке) женщина-руководитель. Она сосредоточена на установлении хороших, теплых взаимоотношений, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Возможно, такое положение вещей обусловлено ее возрастом и отсутствием опыта. В означенной выше типологии она принадлежит к типу координаторов. В организации иерархичные отношения явно не выражены. Решения принимаются на основе общего обсуждения, где каждый вносит предложения в соответствии с квалификацией и сферой компетенции. Подчиненные должны понимать смысл решений и выполнять их в ходе самостоятельной работы. Она не приказывает, а координирует общие действия. За каждым четко закреплены соответствующие функции, причем руководитель в них не вмешивается, текущий контроль как правило не предусмотрен. Но конечная ответственность за отведенный участок работы возлагается на конкретного работника. Невзирая на коллегиальность, отношения деперсонифицированы, переведены на служебно-контрактную основу. Никто не считает обязательным налаживание внеслужебных связей или вникание в чьи-то личные дела.

Таким образом, мы видим, что женщины - менеджеры достигают успехов не в результате копирования мужского стиля управления, а посредством творческого использования своих способностей, реализации внутренне присущих только женщине черт и качеств. Полученные выводы указывают на необходимость переосмысления возможностей женского лидерства в экономике России.

Вышеизложенное подтверждается также результатами специальных  исследований. В частности, опросы В. Слимс показывают, что женщины - руководители имеют более высокий рейтинг среди подчиненных. Они проявляют себя личностями яркими, предприимчивыми, сильными, гибкими, стабильными и невероятно работоспособными. Женщины - менеджеры неординарны, прагматичны и уверены в себе, более критичны, им не требуется жесткий внешний контроль. Кроме того, у них более отчетливо прослеживается тенденция к развитию своего внутреннего потенциала и стремление к совершенству.

Наряду с изложенными  личностными особенностями женщин - руководителей большое значение, на наш взгляд, имеют факторы, составляющие объективную основу для расширения участия женщин в управлении.

По наблюдениям Т.П. Хохловой «первый компонент этой основы - высокий образовательный потенциал. Женщины лидируют в области как высшего, так и среднего профессионального образования. По данным Госкомстата РФ, к началу 90-х годов высшее и среднее специальное образование имели 46% работающих женщин и только 34% работающих мужчин. Такой же разрыв в 10-12% сохранился и в середине 90-х годов и, очевидно, не только сохранится, но и возрастет в будущем. Другим значимым фактором является возраст. Установлено, что женщины - руководители находятся в самом активном возрасте: 74% - от 30 до 50 лет; 14% - старше 50 лет; 12% - до 30 лет»¹.

По оценкам экспертов, к 2010 г. около 30-35% организаций будут возглавлять женщины, имеющие более низкие стартовые условия по сравнению с мужчинами, но действующие значительно активнее, занимая низкоконкурентные ниши в малом и среднем бизнесе России.

Указанные факторы служат дополнительным доказательством высокого управленческого потенциала, которым обладают женщины и который может открыть для России новые возможности экономического развития.

Сегодня нетрадиционные модели управления способствуют переходу к новой управленческой парадигме, суть которой - отход от управленческого рационализма в сторону большей открытости и гибкости по отношению к постоянно меняющейся внешней среде. Именно с этой задачей женщины способны справиться наиболее продуктивно.

Без сомнения, женская  любовь и преданность своему делу, оптимизм, творческое начало и стремление к созиданию способны сделать женщину достойным деловым партнером мужчины. Есть надежда, что именно Россия с ее национальным менталитетом и традиционным уважением к женщине - матери, труженице, продолжательнице рода - будет искать и находить новые тендерные модели управления ради своего будущего процветания.

2.2. Особенности организационной  культуры фирм, возглавляемых женщинами

Изучением данного вопроса занимались Е.С. Гвоздева и В.И. Герчиков. Их исследованием было охвачено полтора десятка фирм малого и среднего бизнеса г. Самары. Измерение параметров организационной культуры фирм, возглавляемых женщинами и мужчинами, проводилось по 4 основным параметрам: дистанция власти, стремление избежать неопределенности, индивидуализм-коллективизм, мужественность-женственность. В 50% из обследованных организаций, возглавляемых женщинами, дистанция власти довольно мала. Стремление сохранять большую дистанцию с подчиненными наблюдалось в 33% случаев.

По параметру «мужественность-женственность» среди предприятий малого и среднего бизнеса, где руководителем является женщина, было выделено 40% организаций с «мужским лицом», 20% - с «женским лицом». Не наблюдается ярко выраженного доминирования «мужских» или «женских» ценностей по этому параметру в 40% организаций. Авторы отмечают, что «проведенное исследование зафиксировало среди руководителей-женщин большую степень приверженности мужским ценностям, таким как активность, независимость, решительность и др., чем среди мужчин-руководителей. При этом можно заметить, что для мужчин-руководителей более характерна смешанная ориентация и на мужские и на женские ценности организационной жизни в равной степени. В жесткой предпринимательской среде наличие таких качеств как доброта и открытость, по оценке респондентов, препятствует достижению целей в бизнесе. Предпочтение отдается энергичности, организаторским способностям, профессионализму, инициативности. Возможно, в силу сопротивления стереотипу женской мягкости женщины-руководители считают необходимым в большей мере демонстрировать ориентацию на мужские ценности в организации»¹.

По параметру «индивидуализм-коллективизм» среди организаций, возглавляемых женщинами, преобладающей является ориентация на коллективизм (70%), что практически не отличается от ситуации в фирмах, работающих под руководством мужчин. Возможно, распространенность коллективистских ценностей связана и с влиянием на организационные ценности национальной культуры.

По параметру «стремление избежать неопределенности» были получены следующие данные: у женщин-руководителей в 70% организаций присутствует подобное стремление, поэтому здесь можно наблюдать попытки регламентации поведения со стороны руководителя. Интересно заметить, что в организациях, возглавляемых мужчинами, картина прямо противоположная: в 53% случаев частые ситуации неопределенности воспринимаются руководителем как нормальное явление и не наблюдаются попытки их избежать.

Изучение структуры ценностных ориентации с использованием уже упоминавшейся методики Рокича показало следующие результаты. Женщины, как и мужчины, отдали предпочтение таким ценностям, как здоровье и счастливая семейная жизнь. Но у женщин в лидирующую группу включена ценность любви, у мужчин - свободы. Среди инструментальных ценностей у женщин лидирующую позицию заняли ценности дела: ответственность, образованность и честность как этическая норма. Мужчины же выделили независимость. В качестве активных средств деятельности отвергаются такие ценности как исполнительность.

Проведенное исследование, опирающееся на небольшую выборку, позволяет заключить, что «полоролевая конструкция при восприятии и анализе менеджмента в российских фирмах явно нуждается в концептуальном пересмотре. Переосмыслению в первую очередь должны быть подвергнуты устоявшиеся как в массовом сознании, так и в среде аналитиков представления, что женщина обладает меньшими лидерскими возможностями при управлении фирмой по сравнению с мужчинами-руководителями. Как показывают результаты исследования, женщина обладает гораздо большим репертуаром управленческих стратегий по сравнению с мужчиной-руководителем и пользуется ими более избирательно. Мужчины при этом активно используют традиционно женские технологии, демонстрируя порой более женские модели управления, чем сами женщины-руководители»¹. Следует согласиться с А.Е. Чириковой в том, что «женщины демонстрируют достаточно вариативные модели деловых стратегий, которые опираются не на полоролевые особенности, а на требования эффективности»².

Большую роль в формировании организационной культуры играет лидерский  стиль руководителя. Интересны наблюдения Дж. Роузнера о том, как мужчины и женщины описывают свое воздействие на тех, с кем они работают. Мужчины используют лидерство в стиле сделки, представляя рабочие отношения как серию обменов, сделок с подчиненными в виде награды за хорошо выполненные поручения или наказания за неадекватное поведение. Они также чаще используют позиционную власть. Женщины же описывают себя в терминах лидерства взаимодействия, инициирующего подчиненных интегрировать личные и коллективные интересы. Они связывают свою власть больше с личностными характеристиками, чем с формальным статусом, активнее стремятся к тому, чтобы придать положительную окраску взаимодействию со всеми подчиненными - поощряют их участие, делятся властью и информацией, повышают самооценку подчиненных, стимулируя полное раскрытие их способностей на рабочем месте. Женщины прилагают специальные усилия к тому, чтобы создать соответствующую атмосферу в организации, а мужчины в основном стараются повысить свой авторитет и усовершенствовать методы руководства подчиненными. Мужчины-руководители направлены на перестройку сферы правил и норм; женщины-руководители направлены на перестройку сферы отношений.

«Включенность» работника в организацию составляет ядро «лидерства взаимодействия». Опрошенные в упомянутом исследовании Е.С. Гвоздевой и В.И. Герчикова женщины подчеркивали, что они пытаются привить работникам чувство их незаменимости и развивать идентификацию с группой, используя для этого все возможные способы: стимулируют работников высказывать свои соображения и предложения по любому вопросу, касающемуся общего дела; проводят коллективные обсуждения целей и стратегии организации; организуют совместный отдых сотрудников за счет фирмы (что рассматривается не как затраты на воспроизводство трудовых ресурсов, а как капиталовложение в персонал, рассчитанное на долгосрочную перспективу). Женщины-менеджеры не оставляют без внимания знаменательные даты в жизни своих подчиненных, организуют неформальное общение.

Женское лидерство стало  в последние годы очень популярным объектом исследований во всем мире. Среду, в которой работает лидер, можно выразить тремя важнейшими понятиями: ответственность, сложность и доверие. Если лидерам не удается предложить своим последователям видение общего дела, раскрыть им смысл и вызвать доверие, то трудовой потенциал недоиспользуется: У. Беннис и Б. Наннус подчеркивают: «Скрытое взаимодействие между лидером и ведомым гораздо сложнее простой команды - оно должно выявлять в каждом самое лучшее. Женщины руководят так, что повышают значимость сотрудников в их глазах, потому что искренне ценят их. Они обучают персонал деликатно, в высшей степени тактично, - это продуктивно. Кажется, что женщина-менеджер реально увлечена тем, что делится навыками с сотрудниками»¹.