Зарубежный опыт кадрового менеджмента и его применение в России

Не обязательно использовать все 10 вопросов, из них можно выбрать те, которые больше соответствуют характеру деятельности и взаимоотношения членов коллектива.

При обработке результатов анкеты 1 для каждого работника, включённого в список, подсчитывается количество выборов (баллов) по каждому вопросу, а затем – сумма по разделам, сфере служебных отношений и сфере общения. По сумме баллов определяется позиция каждого работника из списка: от самой первой, самой высокой, престижной, до самой последней, самой низкой.

Анкета 2 содержит перечень качеств, имеющих большое значение для успешности профессиональной и управленческой деятельности. Вопросы делятся на четыре группы: это качества собственно профессиональные,  деловые, личностные и управленческие. Каждый участник анкетирования должен оценить по пятибальной системе степень выраженности этих качеств у своих коллег.

Большое значение при проведении такого анкетирования имеет обеспечение высокой достоверности результатов, что можно достичь только при искренних ответах участников. В связи с этим должны быть выполнены несколько условий:

• коллектив должен быть заинтересован в исследовании;
• коллектив должен получить гарантии, что результаты  не будут разглашены или использованы во вред работникам;
• работники должны быть осведомлены о целях исследования;
• исследование должен проводить работник кадрового отдела, которому доверяют в исследуемом коллективе;
• любой член коллектива может отказаться от участия в исследовании;
• каждый работник должен быть извещён о своём праве ознакомиться с собственными характеристиками, полученными в ходе исследования.

 Эти анкеты  можно применять по отдельности, но особенно эффективно их исследование в «паре», потому что результаты второй анкеты помогут объяснить итоги первой.

О высокой достоверности ответов говорит следующее: в оценке работником каждого своего коллеги встречается диапазон – от 2 до 5 баллов (не бывает как идеальных, так сугубо плохих людей).

Если в анкетах встречаются только положительные или только отрицательные оценки для всех работников – эти анкеты рассматриваются повторно.

Таблица 10 – Ранг (результаты анкетного опроса) работников в ООО «Раздолье» о порядке делового предпочтения

Фамилия И.О.	Уровень результатов
	По сферам отношений		По блокам качеств
	служебных	нефор-мальных	профессиональ-ных	дело-вых	личност-ных	управлен-ческих
1) Петров М.И. менеджер по продажам	1	2	1	1	2	1
2) Арбузова К.М. менеджер по сбыту	2	3	3	2	1	3
3) Иванова С.К. менеджер по продажам	3	5	3	3	4	6
4) Крохин А.С. зам.директора	4	4	2	1	5	3
5) Трохин С.В. менеджер по сбыту	5	1	4	4	1	4
6) Краснова А.Ю. продавец	5	5	5	5	6	5

 

В данном случае в итогах ясно присутствует стремление коллектива к объективности в оценках, что позволяет серьёзно отнестись к результатам исследования.

Полученные данные позволяют дать следующие описательные характеристики сотрудников.

Петров М.И. (38 лет) оценён однозначно положительно как в деловой сфере, так и в сфере неформальных отношений. Работники не имеют к нему претензий практически не по одному из показателей. Обычно такие результаты свидетельствуют  о глубокой симпатии коллектива к работнику. При этом обладает и несомненными управленческими способностями. В то же время следует отметить, что в коллективе у него есть тайный недоброжелатель: один работник выставил во второй анкете оценки 1 и 2 по всем качествам.

Работники высоко оценили профессиональные и деловые качества Крохиной А.С. (26 лет). В то же время, против ожиданий, она заняла довольно посредственную позицию (4-ю) по выбору для совместной , напряжённой и ответственной работы. Причина, скорее всего, лежит в её личностных качествах: по мнению коллег, у неё отсутствует умение правильно строить отношения с коллегами, есть трудности с самообладанием в напряжённых и конфликтных ситуациях, снижена способность к пониманию.

Арбузова К.М. (36 лет) охарактеризована как надёжный профессионал и достойный член коллектива, хотя со стороны работников к ней есть некоторые мягко высказанные претензии в плане построения отношений, самокритичности и устойчивости к стрессу.

Иванов К.С. (37 лет) также оценён как профессионал обладающий широким диапазоном навыков, но работники отметили и некоторые недостатки характера: трудности построения отношений, которые являются, скорее всего, следствием

низкой устойчивости к стрессу, недостаточного самообладания и несдержанности в напряжённых конфликтных ситуациях.

Краснова А.Ю. (24 года, работает в коллективе 2 год) занимает последнюю позицию: коллеги имеют к ней целый список претензий, начиная с недостаточной ответственности в работе до тех качеств, которые характеризуют «тяжёлый характер» – не умение строить отношения и правильно вести себя в напряжённых и конфликтных ситуациях. И это – при недостаточном опыте работы (4 года). Следует отметить, что именно на её долю пришлись все замечания клиентов по поводу недоброжелательного обслуживания клиентов.

В данном коллективе были приведены исследования, которые позволили выявить частоту контактов (как производственных, так и неформальных) между членами коллектива (схема).

 

                Арбузова К.М.                                            Иванов С.К

 

                Крохин А.С.                                                Петрова М.И.

 

                Трохин С.В.                                                  Краснова А.Ю.

Схема – Частота контактов в группе

 

Результаты исследования показали, что несомненным деловым лидером является Петрова М.И. Она занимает первые позиции по выборам для делового и эмоционального общения (1-я анкета) и одну из первых позиций по качествам (2-я анкета), у неё ещё и самая большая частота контактов с работниками отдела.

Из схемы видно, что Крохин А.С. предпочитает общаться с подчинёнными через Петрову М.И., которая ввиду своего характера и житейского опыта легко находит с ними общий язык. Сам же он поддерживает дружеские отношения с Красновой А.Ю. (которая, как оказалось была принята по его рекомендациям). Он является формальным лидером, но не является деловым и эмоциональным, и фактически отстранён в общении от других членов группы. В то же время работники отдают должное им умение организовать работу, правильно распределить обязанности, отслеживать и контролировать выполнение поручений. 

Особенности характера Красновой А.Ю. привели к тому, что четверо из шести работников избегают общения с ней.

Можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе не вызывает больших опасений. Во-первых, коллектив отдела обладает достаточной зрелостью: его членам удалось избежать неприятности и откровенной недоброжелательности в оценках коллег. Во-вторых, как видно из схемы работники поддерживают довольно тесные контакты друг с другом. Петров М.И., будучи неформальным лидером в коллективе, не претендует на место зав.отделом и поддерживает хорошие отношения со всеми работниками.

Единственным возмущённым в коллективе является Краснова А.Ю., которая ввиду своих личностных особенностей испытывает проблемы в общении как с работниками, так и с клиентами.

Фактически имеем дело с дружным коллективом, в который «не вписались» руководитель и его протеже.

В данном случае, наиболее целесообразно:

• расстаться с Красновой А.Ю. или перевести её на такой участок работы, где контакты с клиентами будут исключены;
• назначить Петрова М.И. на должность зав. отделом и перевести Крохину А.С. в другой филиал;
• нужно с Крохиной А.С. провести беседу по разъяснению ошибок, психологическую проработку существенных проблемных качеств, а также работу по развитию имеющегося управленческого потенциала.

 Подобные  методы изучения коллектива довольно  просты в проведении и обработке, но требуют времени и определённого  опыта.

 

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию состояния кадрового менеджмента на предприятии ООО «Престиж»

 

Исходя из данных, приведённых в теоретической главе, как управляют персоналом за рубежом и сравнивая с нашим производством, можно дать рекомендации  по совершенствованию кадрового менеджмента.

В США менеджер по персоналу при приёме работника на предприятии используют один из методов – тестирование. На нашем предприятии рекомендую использовать при приёме работника тест на определение типа личности специалиста, разработанный и И.Вейсбандом и доработанный Ю.Ивановым, и включающий 28 вопросов [8, с.11].

Опираясь на опыт американских компаний,  можно рекомендовать на предприятии наладить обратную связь со стороны подчинённых с помощью опроса, собирать критические замечания.

Можно рекомендовать на примере немецкой компании «Люфтганза» критиковать руководителя подчинённым. Подчинённый может критиковать, выражать своё недовольство. Необходимо создать ящик, чтобы могли подчинённые анонимно высказывать свои жалобы.

Следующей рекомендацией может выступать критика руководителя подчинённого на примере компании «Байер АГ». Руководитель должен выражать одобрение и критику с целью улучшения навыков своих сотрудников. Критические замечания должны быть высказаны во время личной беседы сотрудникам после детального выяснения положения вещей, и это должно происходить так, чтобы между руководителем и сотрудником сохранились хорошие взаимоотношения. Критиковать подчинённого необходимо только с глазу на глаз, сначала похвалив, доброжелательно.

Также на примере компании «Байер АГ» можно порекомендовать на нашем предприятии положение, когда сотрудник, полагая, что его руководитель критикует напрасно, он может после дискуссии со своим начальником обратиться к руководителю, стоящему на ступень выше непосредственного начальника.

В Германии очень настороженно и с большой внимательностью относятся внешнему виду при принятии работника. Они с каждым работником беседуют как с личностью, очень воспитанные и культурнообразованные служащие. На нашем предприятии нет такого подхода разговора с работниками, не выражается радость при виде вновь пришедшего сотрудника, надо быть добрее и создавать более открытую для сотрудника обстановку. Рекомендую усовершенствовать технологию отборочного собеседования: говорить вошедшему не только «Здравствуйте…», но и «Рады Вас видеть…», «Добро пожаловать…», улыбаться при встрече.

На предприятии существует система повышения квалификации и переподготовка кадров, обучение персонала. Но рекомендую составить план по повышению квалификации и сделать это как на примере Германии 1 раз в 3 года. Сначала отправлять управляющий персонал, затем специалистов, потом исполнительный персонал.

В Японии практикуется семилетняя программа «планирование карьеры» [12, с.30]. Необходимо на предприятии внедрить «планирование карьеры», когда управляющий, выпускник вуза поочерёдно работает во всех функциональных подразделениях своего уровня управления. Работает 2 года на этом этапе, затем 4 года управляющий работает в одном подразделении и знакомится с особенностями его деятельности. На третьем этапе управляющий занимает должность на соответствующей иерархической лестнице, на которой он работает 1 год.

Эта рекомендация увеличивает возможность систематической объективной оценки работников на протяжении нескольких лет и даёт возможность правильной расстановки кадров в зависимости от потребностей управления.

 

Для рекомендаций, приведённых, необходимо произвести расчёт затрат на мероприятия.

Для того, чтобы внедрить на предприятии тест на определение типа личности специалиста, необходимо рассчитать  затраты на покупку бланка. Так как на предприятии работает 26 человек, нужно закупить это количество.

1 бланк стоит – 2,5 рубля,

26 бланков – 65 рублей.

Менеджер будет проводить анкетирование в рабочее время, дополнительных затрат нет.

Для второй рекомендации, когда нужно наладить обратную связь со стороны подчинённых с помощью опросов, собирать критические замечания, необходимо изготовить ящик для жалоб, чтобы подчинённые могли анонимно воспользоваться этой возможностью.

Ящик изготовлен из ДСП, потратили 1 м2, стоимостью  230 рублей и затраты на работу  100 рублей. Итого 430 рублей. Затраты незначительные для фирмы с годовой прибылью 500 тыс. рублей.

Для следующей рекомендации нужно составить план по повышению квалификации персонала. Для этого необходимо рассчитать, сколько времени требуется, чтобы написать этот план.

Сначала составим план повышения квалификации для управляющего персонала, потом для специалистов, затем для исполнительного персонала; обучаться будут 1 раз в 3 года. Время на разработку плана он потратит около 3 часов.

Для следующей рекомендации, где нужно планировать карьеру, необходимо сделать разработку типовой карьерограммы. На это необходимо потратить время около 2 часов.

Карьерограмма

Должность	Требования к кандидату
Зам. директора	Опыт работы, повышение квалификации в области управления персоналом.
Начальник отдела	Курсы повышения квалификации.
Специалист	Высшее образование.