Зарубежный опыт кадрового менеджмента и его применение в России

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используют специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. общественно-гражданская зрелость;
2. отношение к труду;
3. уровень знаний и опыт работы;
4. организаторские способности;
5. умение работать с людьми;
6. умение работать с документами и информацией;
7. умение своевременно принимать и реализовать решения;
8. способность увидеть и поддержать передовое;
9. морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации.

В четвёртую группу входят следующие качества : умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчинёнными, умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплочённый коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; чётко формулировать поручения, выдавать задания.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения, способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликты.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов, распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов; смелость и решительность в поддержании введении нововведений

В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организация, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого менеджер по персоналу проводит работу по определению наличия качеств у кандидата на вакантную должность  и оценке степени обладания ими каждым кандидатом, кандидат в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми качествами, занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджер использует специальные методы.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджера по персоналу входят:

• выбор критериев отбора;
• утверждение критериев отбора;
• отборочная беседа;
• работают с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
• беседа по поводу принятия на работу;
• тестирование;
• окончательное решение при отборе.

Окончательное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам.

Предварительная отборочная беседа. Кандидат приходит в отдел кадров,

менеджер проводит с ним предварительную беседу, направленную на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определённых личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления  и анкету. Число пунктов должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию более всего характеризующую производительность труда претендентов. Вопросы могут относиться к прошлой работе и склада ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме служащих. Часто анкета содержит данные о числе отработанных дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. Запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Претендент обязан указать, если у него проблемы со здоровьем. В одних случаях отдел кадров полагается на анкету, в других – уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником.

Беседа по найму (собеседование). В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Беседа ведётся вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приёму на работу.

Тестирование. Менеджер по персоналу разрабатывает тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте.

Проверка рекомендаций  и послужного списка. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Принятие решения о приёме. Приём на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

1.4 Процесс найма работника в Германии. Основные функции и стадии развития кадрового менеджмента в развитых странах

Приведён пример процесса найма на работу из практики немецких специалистов [5, с.123]. Именно от менеджеров по персоналу зависит, кто будет принят на вакантное место или перемещён на другую должность, а кому придётся искать другое место для дальнейшей деятельности. Среди специалистов по персоналу немецких организаций бытует мнение,  что персонал следует отсеивать, отбирать тогда, когда он в дверях и не успел войти. Что касается практики приёма на престижную работу, следует отметить наличие особого феномена оценки потенциального персонала. Феномен состоит в том, что теоретически самый лучший в профессиональном отношении претендент на вакансию имеет практически высокий шанс даже не попасть на собеседование, не говоря уже о последующем тестировании, из-за самой, казалось бы на первый взгляд, незначительной детали, например, причёски и выбранной позы или выражения лица на обязательно прилагаемой к автобиографии фотографии, а также её размера, или из-за «непонравившегося» менеджеру шрифта заявления, либо подписи, цвета и вида папки с документами, качества бумаги и т.п.  В этом случае документы будут отложены без их дальнейшего рассмотрения.

Формально могут быть выделены четыре этапа оценки претендента на должность, предшествующие заключению с ним контракта: анализ документов, собеседование, тестирование, испытательный тренинг.

Анализ документов. Включает в себя анализ: письменного заявления на работу, автобиография, подписей, оценок, полученных в учебных заведениях, фотографии и характеристики. Сюда может быть добавлен и анализ вопросника, который заполняют лишь претенденты на вакансию, приглашённые на собеседование.

Заявление должно содержать:

• данные об отправителе заявления: фамилию, имя, адрес, телефон, факс, адрес электронной почты;
• место пребывания и дату составления заявления;
• данные адресата;
• указание на цели заявления, причины и обстоятельства написания заявления;
• указание на источник информации о вакансии и идее данного заявления;
• приветствие, например, «Многоуважаемые дамы и господа…»;
• заключительно приветствие. Обычно это: «… с дружеским приветом…»;
• подпись. Рекомендация – подпись должна быть разборчивой;
• указание на состав прилагаемых документов и справок  или их копий.

Письменное заявление можно в целом охарактеризовать как саморекламу, доказывающую менеджеру, что претендент на вакантную должность представляет собой совокупность неограниченных творческих способностей, прекрасных деловых качеств, высокого профессионально мастерства, выдающихся личностных черт характера, многогранного опыта и таланта.

В Германии нет трудовых книжек. Функции этого документа выполняет автобиография. Она может быть составлена в виде таблицы или графика, написано собственноручно, на пишущей машинке или на компьютере. Автобиография имеет решающее значение в конкурсе на получение приглашения на собеседование, причём дипломы и характеристики выполняют вспомогательную роль. Действуют два требования к автобиографиям не должно быть временных промежутков между двумя записями, сведения должны соответствовать действительности. Во время собеседования, если до него ещё дойдёт дело, кандидат получит ряд целенаправленных и возможно, провокационных вопросов по биографии. По всем сомнительным случаям будут запрошены официальные справки.

В автобиографии должны быть указаны:

• сведения о личности: имя, фамилия, полный почтовый адрес, дата и место рождения;
• посещение школы – название, тип, местонахождение школы, время посещения, результат окончания;
• служба в армии или альтернативная служба – вид деятельности в армии, длительность службы и название армейской организации;
• профессиональное обучение – виды профессионального образования, название, местонахождение, время обучения, название полученной профессии;
• обучение в высших учебных заведениях, необходимо назвать учебное заведение и приобретённые специальности, их адреса, период обучения;
• профессиональная деятельность. Этот раздел особенно интересен. Сюда заносятся все виды выполняемых работ, занимаемые должности, название фирм, местонахождение работодателей, количество рабочих часов в месяц, даты поступления и увольнения;
• повышение профессиональной квалификации. Записываются названия, виды (курсы, семинары), формы (с отрывом и без отрыва от производства) обучения, название мест проведения мероприятий и их длительность;
• особые знания и способности. Здесь следует перечислять названия языков и уровень их знания, владение скорочтением, машинописью, степень компьютерного профессионализма, опыт работы с ним;
• место, дата, подпись;
• фотография. Цель - вызвать симпатию к своей персоне. Только в этом случае кандидат может надеяться на  приглашение к собеседованию. Он должен обратить внимание на одежду, причёску, выражение лица, а также качество самого снимка и его формат.

Собеседование  имеет цель: установление существующих требований, получение точного впечатления о кандидате. Выделяют следующие этапы проведения собеседования:

• приветствие. Выражается радость по поводу прибытия кандидата, поздравление с его продвижением до этапа собеседования, официальное заверение, что вся информация останется в тайне;
• переключение беседы на личность кандидата: ещё раз проверяется, откуда тот прибыл, кто родители, где он сейчас проживает, вопросы о семье, друзьях, увлечениях и т.п.;
• подробное обсуждение всех этапов учёбы;
• уточнение профессионального продвижения кандидата на вакантную должность. Выясняется уровень профессионального мастерства и взгляды на собственную карьеру;
• проверка информированности о фирме, и её отделах, группах потенциальной должности и других рабочих местах;
• обсуждение пунктов возможного  трудового договора.

Все высказывания сравниваются с данными в заявлении, автобиографии и других документах. Формируются впечатления о компетентности кандидата на должность.

Для кандидатов на особо ответственной должности кроме тестирования иногда устраивается испытательный тренинг, который проводится в течение двух-трёх дней. Заранее, тайно от окружающих разрабатываются возможные на практике трудные производственные и управленческие игровые ситуации и персональные задания.

В крупных фирмах Германии кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников – 1 сотрудник [6, с.150]. В подавляющем большинстве фирм кадровой службы занимаются не только кадровыми вопросами: им внесены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчёт заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах Германии как непрерывный процесс. Администрация фирмы «Адреас Штиль», например, разработала системы развития персонала. Под ней понимается комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также содействие их  продвижению по службе. Занятия организуются непосредственно на производстве, и работников используют в строгом соответствии с их квалификацией. Производственное обучение выпускников школ идёт по 13 профилям технических и коммерческих специальностей.

По мнению зарубежных специалистов, знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Квалификация рабочих по данным экономистов, морально устаревает через каждые десять лет (причём система образования, как показывают оценки, отстаёт от уровня развития техники и технологий производства на 5-10 лет). Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы специальных подразделений фирм практически во всех развитых странах. Это учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отдела по анализу экономической эффективности обучения. Система профессиональной подготовки рабочих имеют 80% предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли. А среднее число лет обучения занятых в хозяйстве США увеличилось с 8,6 до 13; объём знаний, приходящийся на одного занятого, возрос в 4 раза.