Зарубежный опыт кадрового менеджмента и его применение в России

Характерная черта в организации работы с персоналом  в нынешних условиях – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Всё это требует роста численности кадровых отделов. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии – на 38 человек.

Основу управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных  установок; умение их формировать и направлять в соответствии  с задачами, стоящими перед организацией.

В последнее время во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с  претендентами на получение работы).  Методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию. Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы обособление функций подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый ряд инфраструктурных организаций (executire Search firms). Некоторые из них ведут счёт на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число самих фирм, например,  в США оценивается примерно в 1,5 тысячи. Самая значительная по масштабу кадровых услуг – сфера профессиональной подготовки и повышения  квалификации. На её долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затраченной организациями в этой области. Причём создан такой обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения.  Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную роль системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

1.3 Технология найма, оценки и отбора персонала

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на  вопрос: «Где и когда потребуются работники?»

Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала [3, с.58].

Этот процесс включает:

1. общий анализ потребностей (настоящей и будущей) в кадрах;
2. формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путём анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
3. определение основных источников поступления кандидатов;
4. выбор методик оценки и подбора кадров.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два  вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Приведём пример из опыта США.

Опрос работников отдела кадров организации промышленной сферы и сферы обслуживания США выявили следующие источники найма персонала: справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, местные школы, службы занятости (по трудоустройству), частные агентства по найму, специальные собрания – сборы заинтересованных лиц; объявления в специальных изданиях, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска.

Результаты опросов менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в таблице 1.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации администрации следует предложить своим работникам найти  кандидатов среди знакомых или родственников, желающих  подать заявление о приёме на работу.

Таблица 1 – Источники персонала

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают вопросы заранее подготовленные вопросы.

Например, вопросы могут касаться следующего:

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к достижению?
2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
3. Что кандидат реально хочет в жизни?
4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
7. Как бы описать кандидата мог бы его друг?
8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
11. Планирует ли кандидат продолжать образование?
12. За сколько дней кандидат может показать себя на работе?
13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
15. Что является наиболее важным для кандидата?

При найме в процессе проведения собеседования работникам отдела кадров приходится решать ряд следующих проблем. Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространённых в последнее время в экономической жизни России.

Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для её решения необходимо, чтобы менеджер по управлению персоналом обладал навыками проведения собеседования. И при необходимости организовывал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим менеджер должен отличаться  не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминализационного тестирования, для этого необходимо взаимодействие с правоохранительными органами и другими административными органами.

Другая проблема менеджера в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг. работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. В этих условиях реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться, даже при  проведении предварительных переговоров, хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Необходимо, чтобы кандидат в ходе собеседования мог проявить лучшие стороны своего профессионализма. Для того, чтобы это произошло необходимы определённые психологические приёмы ведения собеседования. Для этого менеджеру необходима  хорошая психологическая подготовка, либо он должен  использовать знания привлекаемого специалиста – психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников  высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей. Основу организации оценки качества руководителей высшего эшелона в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма.

Отбор персонала осуществляется не только при найме работников и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям.

В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях  становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Менеджеры по персоналу давно ощущали потребность в более обоснованных и надёжных процедурах. Повышение эффективности и надёжности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источников информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система  проведения отбора персонала. Опыт США показал, что распространёнными стали методы собеседования (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услугами центра оценок.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и менеджер по персоналу Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах.  Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника. Найму работника предшествует чёткое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придаётся большее значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах  отличается от философии современной японской системы управления. В японских фирмах, организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращает внимание на специальные знания, навыки и практический опыт,  необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учётом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных организациях приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределённости условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

При отборе на должности руководителей  исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени  отвечающих всем предъявленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьёзные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей  ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалификационных кандидатов. Во всех   случаях считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрение нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

В американской практике призвано, что правильные кадровые рынки не могут быть наёдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформировать следующим образом [4, с.30]:

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс – даже лучшие работники имеют недостатки. Ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества  являются  действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.
2. Руководители и специалисты должны обратить  внимание на часто допускаемую ошибку при установлении требований к должности, проводить чёткое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь, при поступлении на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации.
3. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем  меньше кандидатов, тем вероятнее придётся пойти на серьёзный компромисс по ряду важных качеств.
4. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этого состава, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками её членов, сформулировав дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обуславливает специфические черты, необходимые  кандидатам на должность.