Зарубежный опыт кадрового менеджмента и его применение в России

 

За последний год предприятие предприняло ряд стратегических шагов для завоевания новых рубежей на рынке продаж компьютеров, как видно из диаграммы на рисунке 4.

 

Анализ отчёта о прибылях и убытках за 2009 год показывает, что предприятие имело стабильную прибыль в течение года (таблица 9).

Таблица 9 – Прибыли и убытки за 2009 год

Показатели	Кварталы
	I	II	III	IV
1 Доход (без НДС и акцизов), руб.	12046,2	24092,4	36138,6	48184,8
2 Себестоимость, руб.	11907,2	23814,4	35721,6	47628,8
В том числе по затратам:
а) условно – переменные:	4134,4	8000,0	8000,0	8000,0
- материалы;	2679,6	5359,2	5359,2	5359,2
- расходы на оплату труда  рабочих;	550,0	1000,0	1000,0	1000,0
- отчисления на соц. нужды;	211,8	385,0	385,0	385,0
- прочие	693,0	1255,8	1255,8	1255,8
б) условно – постоянные:	7772,8	15814,4	27721,6	39628,8
- ремонт и содержание оборудования;	1200,0	5200,0	5200,0	5200,0
- торговые и управленческие  расходы;	300,0	750,0	750,0	750,0
- реклама;	1300,0	2692,0	2692,0	2692,0
- административные расходы;	4772,8	7292,4	19199,6	31106,8
- прочие	500,0	630,0	630,0	630,0
3 Валовая прибыль (убытки), руб.	139,0	278,0	417,0	556,0
4 Валовая прибыль, в % к доходу	1,2	1,2	1,2	1,2
5 Налоги из прибыли, руб.	32,5	65,0	97,5	130,0
6 Чистая прибыль, руб.	8,1	16,3	24,4	32,5
7 Чистая прибыль, в % к доходу	0,1	0,1	0,1	0,1

Из приведённых данных видно, что предприятие имеет стабильные текущие показатели своей деятельности.

 

2. Кадровый менеджмент в ООО «Престиж»

 

Люди, которые пришли устраиваться на предприятие, все проходят консультирование менеджера по управлению персоналом. На предприятии с небольшой численностью работников существует отдел кадров, который возглавляет менеджер по управлению персоналом.

Выполняет ответственные административные функции и руководит отделом кадров в организации. Отвечает за планирование, делает прогнозирование при приёме, найме работников. План составляется на 6 месяцев. Планирует потребности в кадрах, привлечение или сокращение персонала, планирует использование кадров по назначению, планирует развитие кадров в соответствии со способностями, подсчитывает расходы, запланированные на кадровые мероприятия.

Также в работу менеджера входит такое действие как подбор, отбор, найм работника. При наборе работника ведёт наблюдение за рынком труда, контактирует со службой занятости, при необходимости делает заявки. Так как фирма растёт, растёт и количество торговых точек, растёт и штат работников. По сравнению с 2009 г., в 2012 г. штат работников увеличился с 19 до 26 человек. На этапе отбора рассматривает подходящие кандидатуры, выбирает по наилучшей квалификации на конкретную должность, используя карточки-требования к кандидату по профессиональным, личностным, деловым качествам.

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любой фирмы. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности – задача ответственная и одновременно творческая. Решение её начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включающая профессиональные, личностные и др., которые формируются исходя  из должностных обязанностей и описания рабочего места, Процесс подбора и отбора кадров представлен на рисунке 5.

После изучения представленных кандидатами анкет, данных и принятия решения приглашения на собеседование кандидата, начинается самый ответственный момент для менеджера – период отбора персонала, включает несколько последовательных ступеней:

1. оформление в установленном порядке анкетных автобиографических данных;
2. анализ рекомендаций и послужного списка;
3. собеседование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 – Процесс подбора и отбора кадров

После чего проводит анкетирование, тестирование, требования к кандидату по профессиональным, личностным и деловым качествам, личную беседу.

Решение о выборе проводится после просмотра документов об образовании кандидата, уровня его профессиональных навыков, опыта бывшей работы, личные качества работника. После разговора делает оценку соответствия должности (Взять на данное место, повысить, понизить, уволить, перевести, отправить на обучение).

Менеджер подбирая работника отталкивается от таких требований как:

• работник – специалист, профессионал, знаток своего дела, обладающий соответствующими знаниями, квалификацией, умениями, навыками, опытом работ;
• работник – это исполнитель очередной работы, готовый осуществлять её с должной отдачей и на должном качественном уровне, дисциплинарно следующему принятому в организации  трудовому распорядку и распоряжениям руководства;
• работник – это личность, индивидуальность с определёнными личностными и моральными качествами.

Менеджер по управлению персоналом ведёт три этапа адаптации:

• знакомство с предприятием;
• общая ориентация;
• введение сотрудника в должность.

Для повышения качества претендентов на вакантные должности, менеджер ещё на первом этапе строит многоступенчатую модель знакомства с кандидатами, включающую:

• предварительную обработку беседы с менеджером по персоналу;
• профессиональное собеседование с руководителем отдела;
• беседу по найму с заместителем директора отдела.

На первом этапе происходит знакомство сотрудника с персоналом: менеджер в краткой форме даёт точное представление о предприятии, условиях работы.

Второй этап адаптации начинается в первый рабочий день с общей ориентации сотрудника.

На третьем этапе менеджер составляет план-график введения в должность и постоянно контактирует с самим работником, его наставником и коллегами по работе, даёт окончательное заключение о личных и профессиональных качествах сотрудника. По его результатам принимается решение о том, будет ли зачислен сотрудник в штат.

Технология этого процесса на предприятии разделена на несколько этапов. Первый этап адаптации на этапе профессионального собеседования с менеджером по  персоналу. После того как предварительной отборочной беседе была отсеяна часть  кандидатов (до 40%), остальным кандидатам менеджер даёт точное представление о предприятии , условиях  работы, оплате труда, знакомит с отделом, с рабочим местом. Если предлагаемые условия устраивают кандидата, он заполняет анкету, включающую минимум исходящей информации для обеспечения работы менеджера, который будет беседовать с ним на последующих этапах. Проходит экскурсия на рабочее место, знакомство с должностными обязанностями, спецификой работы, условиями труда. Это позволяет кандидату осмысленно принять решение в отношении своего трудоустройства.

Второй этап адаптации начинается в первый рабочий день с общей ориентации работника, осуществляемых менеджером  по персоналу. Он включает:

• общее знакомство с предприятием, его особенностями, коллективным договором;
• инструктаж по охране труда, техникой безопасности, пожарной безопасности;
• специальная ориентация или индивидуальное введение в должность, которую проводит руководитель отдела. Нового работника представляют коллективу, знакомят с отделом и общими правилами, менеджер рассказывает о коллегах, сообщает о трудностях, с которыми он может сталкиваться и указывает на распространённые ошибки в работе. К каждому новичку прикрепляется наставник из числа  опытных работников.

Третий этап адаптации тесно связан с двумя предыдущими. После предварительного собеседования менеджер составляет план-график введения в должность, рассчитанный на 3 дня (испытательный срок). План-график оформляется индивидуально для каждого работника, в зависимости от той специальности, по которой проходит обучение и включает поэтапное освоение оборудования и параллельное знакомство со смежными отделами. В течении  этого срока, постоянно контактируя с работником выявляет достоинства и недостатки взаимодействия с коллективом, даёт заключение о личных и профессиональных качествах и дальнейших перспективах работы с ним.

В течении испытания принимается решение менеджером принимать ли работника, а работником – устраивают ли его условия работы в данном коллективе.

Менеджер на предприятии качественно проводит отбор персонала, вследствии чего это может не только улучшить психологический климат на предприятии, уменьшить текучесть, оптимизирует затраты на подбор и обучение квалифицированных кадров, в свою очередь повысить эффективность работы отдела кадров.

Рабочая атмосфера на предприятии доброжелательная, высококвалифицированная, что приводит к меньшему числу текучести кадров. Рабочий персонал сформировался давно, имеет дружеские отношения, поэтому увольнение на предприятии происходит не так часто, женщины увольняются по причине беременности, по причине конфликтов в коллективе, либо не справляются со своими обязанностями  (до 30%), мужчины уходят, если конфликтуют с коллегами или с руководством, оценивают свой труд более высоко, но их стараются не увольнять, а переводить на другую торговую точку, так как руководитель ценит свой рабочий персонал (до 40%).

При увольнении рассматривается заявление об увольнении, причина увольнения, проводится беседа работника с менеджером.

На предприятии существует система материального и морального стимулирования работников. Оно заключается в заинтересованности большего заработка и выручки. За активное участие в тех или иных мероприятиях, руководитель выражает похвалу и благодарность, выдаёт премию и поощрения.

Руководители следят за организационной культурой, все работы и поведения работников осуществляются в соответствии с должностными инструкциями.

Руководители следят за высокой подготовкой работников, чтобы добиться эффективного развития предприятия, предполагает мероприятия по повышению квалификации сотрудников, проводятся тренинги за счёт предприятия. Также на предприятии существует система штрафов.

В основе метода анкетного опроса лежит изучение  авторитетности работников в глазах друг друга, путём анкетного опроса. Рассматривается конкретный пример метода анкетирования в ООО «Престиж». Исследование было заказано руководителем отдела, в связи с его сомнением в управленческой компетентности заведующей и неблагоприятным, на его взгляд, психологическим климатом в коллективе. Исследование было проведено менеджером, с помощью анкет, разработанных психологом.

Психологические и социальные методы не всегда доступны неподготовленному специалисту, т.к. требуют от него специальных знаний, навыков и опыта их использования. Но брать в штат таких специалистов как психолог фирма ещё не готова, так как имеет небольшой рабочий персонал. В то же время есть подходы и методы, которые достаточно просты и доступны любому человеку, обладающему здравым смыслом и развитыми способностями. Эти исследования на фирме проводит специалист-менеджер по управлению персоналом.

Для этого используют две анкеты, содержание которых – как по числу вопросов, так и по их сути – могут быть различны. Главное требование – по сути, они должны соответствовать характеру выполняемой коллективом работ, а по количеству  анкета № 1 содержит несколько вопросов о различных сторонах жизни коллектива – они расположены по вертикали. По горизонтали приведён список членов коллектива. Анкета позволяет оценить популярность человека, включённого в список, в глазах группы. Для этого каждый работник должен выбрать членов коллектива, с которыми он предпочёл бы выполнять ответственную работу в непростой служебной обстановке и в повседневных ситуациях, а также тех, с кем хотелось бы общаться длительное время в тесной компании на отдыхе, во время досуга. Себя он выбирать не должен.