Впливу соціально-психологічних методів управління на ефективну діяльність організації

Схематичне зображення процесу управління кар’єрою і процесом проходження кар’єрної стежки зображено на рисунку 3.1.

Метою кар'єрної стратегії менеджера в ТОВ „Грант-Фарм” є забезпечення стійкості кар'єрного процесу:

• горизонтальне переміщення;
• пониження на нижчий рівень управління;
• переміщення на старе місце.

На різних етапах кар'єри людина прагне задовольнити різні потреби (табл. 3.1), чого не можна не враховувати в практиці управління персоналом.

Керівництво ТОВ „Грант-Фарм” повинно попереджати кожного працівника, який призначається на вищу посаду, про те, що він може бути повернутим на старе місце роботи і це не буде розглядатись як провал у роботі.

Рис. 3.1. Схематичне зображення процесу управління кар’єрою у ТОВ „Грант-Фарм”

 

Таким чином, планування кар'єри в ТОВ „Грант-Фарм” повинно здійснюватись шляхом порівняння особистих бажань у торгівельній галузі своєї кар'єри з можливостями їх задоволення доступними заходами.

Соціальна політика ТОВ „Грант-Фарм” — це складова частина стратегії держави, що відноситься до соціальної сфери; цілеспрямована діяльність з вироблення і реалізації рішень, що безпосередньо стосуються людини, її положення в суспільстві, надання їй соціальних Грантій з урахуванням особливостей різних груп населення.

Соціальна політика призначена акумулювати, фокусувати, відбивати обстановку в країні і ситуацію в суспільстві, потреби і мету соціального розвитку.

Завдання соціальної політики ТОВ „Грант-Фарм” мають охоплювати:

• стимулювання економічного росту і підпорядкування виробництва інтересам споживання;
• посилення трудової мотивації і ділової заповзятливості;
• забезпечення належного рівня життя і соціального захисту населення;
• збереження культурної і природної спадщини; національної своєрідності і самобутності.

Таблиця 3.1

етапи кар'єри та пріоритетні потреби людини на кожному з них

Етапи кар'єри	Вік (ро ків)	Цілі, що їх бажають досягнути	Психологічні (моральні) потреби	Матеріальні потреби та потреби безпеки
Попередній	до 25	Навчання, випробування себе на різних роботах	Початок самоствердження	Безпека існування
Становлення	до 30	Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого фахівця	Зростання самоствердження, початок досягнення незалежності	Безпека існування, здоров'я, нормальний   рівень   оплати праці
Просування	до 45	Просування по службовій драбині, набуття нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації	Самоствердження, зміцнення незалежності, початок самовираження, поваги	Здоров'я, високий    рівень оплати праці
Збереження	до 60	Пік кваліфікаційного рівня, нагромадження навичок, досвіду	Стабілізація незалежності, зростання самовираження, поваги	Підвищення якості життя
Завершення	після 60	Вихід на пенсію, підготовка до нового виду діяльності на пенсії	Стабілізація самовираження, поваги	Збереження досягнутої якості життя
Пенсійний		Заняття новим видом діяльності	Самовираження в новій сфері діяльності, збереження поваги	Здоров'я,  розмір  пенсії,  інших джерел доходів

 

Досвід більшості держав світу підтверджує: при всій об'єктивній залежності рішення соціальних проблем від економічного і політичного положення в країні соціальна політика має самостійність, здатна своїми засобами сприяти підвищенню рівня добробуту населення, впливати на прагнення громадян до соціального прогресу.

Головний напрямок політики в соціальній сфері – турбота про людину, створення умов для її гідного життя і всебічного розвитку.

Визначальною метою соціальної політики ТОВ „Грант-Фарм” були і залишаються активізація факторів, що стимулює високоефективну і продуктивну працю персоналу, досягнення відчутного поліпшення матеріального стана й умов життя населення.

Соціальна політика у ТОВ „Грант-Фарм” повинна бути орієнтована в стратегічному плані на досягнення головної мети — підвищення  ефективності їх діяльності на основі максимального використання людських ресурсів через створення дієздатного колективу працівників.

Тактичною метою соціальної політики у ТОВ „Грант-Фарм”, прийнято вважати створення таких умов для працівників, які б сприяли покращенню якості їхнього трудового життя і кращій реалізації їхнього творчого потенціалу у конкретному трудовому колективі.

Соціальний розвиток трудового колективу ТОВ „Грант-Фарм” має здійснюватися в напрямку досягнення двох конкретних цілей:

• підвищення добробуту (якості трудового життя) працівників за рахунок розвитку гігієнічних факторів;
• ріст трудової віддачі (підвищення продуктивності) працівників за рахунок розвитку мотивуючих факторів.

Така структуризація цілей робить більш осмисленою всю роботу кадрових служб по соціальному розвитку трудового колективу, тому що сприяє формуванню дієздатного трудового колективу, гармонічному розвитку особистості, самореалізації особистості у ТОВ „Грант-Фарм”.

Усе це спрямовано на підвищення ефективності використання людських ресурсів, реалізованих через відповідну соціальну політику. Здійснюючи оцінку персоналу на кваліметричній основі, кадрові служби своїми діями беруть участь у виконанні і несуть відповідальність за один з основних розділів цільового плану соціального розвитку трудового колективу, підвищення ефективності торгівлі на базі росту трудової віддачі (продуктивність) працівників.

Таким чином, було запропоновано ряд пропозицій, щодо покращення існуючої системи мотивації праці торгівельного персоналу, саме:

• використання прогресивних форм оплати праці;
• застосування індивідуальної системи нарахування премій;
• здійснення розробки відповідної системи кар’єрного росту для основного торгівельного персоналу за рахунок матеріальної та нематеріальної мотивації;
• створення більш сприятливої для продуктивної праці соціальної політики.

Якщо деякі із запропонованих напрямків керівництво ТОВ „Грант-Фарм” зможе запровадити, то це звісно підніме рівень торгівельної діяльності торгівельного підприємства.

 

3.2. Формування ефективної системи мотивації та стимулювання трудової  діяльності ТОВ „Грант-Фарм”

 

Спеціалісти з управління персоналом зазначають, що тільки 10-15% співробітників викладаються на 100%, незалежно від стану справ у компанії, водночас більшість потребують постійної мотивації та підтримки [8]. Тому тенденцією сучасного виробничого менеджменту є переорієнтація від технократичних методів управління до методів, які впливають на свідомість і трудову поведінку співробітників. Впливати на трудову поведінку можна через поглиблену мотивацію робітників.

Щоб виконати зазначені вимоги, достатньо впровадити такі заходи:

1. Найвище  керівництво повинно сформувати  цілі організації “відповідно  до функцій та рівнів організації” [54]. При цьому “цілі повинні  бути вимірними” [54].

2. Необхідно  встановити відповідальність та  повноваження для кожного працівника  та інформувати про це в межах організації через посадові інструкції.

3. Щоб  зрозуміти, чи зможуть працівники  виконувати поставлені цілі, необхідно провести атестацію.

4. Підготовка  та підвищення кваліфікації працівників повинна носити безперервний характер з урахуванням цілей організації.

Сьогодні в науковій літературі існує багато публікацій, в яких мова йде про інноваційний потенціал, трудовий потенціал підприємств, їх кадровий потенціал та інше [11; 20; 15; 50], та практично немає згадок про мотиваційний потенціал підприємств.

Потенціал  (під лат. potentia — сила) — можливість, сили, запаси, засоби, що можуть бути використані [56].

Мотиваційний потенціал — це мотивовані працівники, орієнтовані на досягнення цілей організації.

Визначення мотиваційного потенціалу підприємства включає два етапи. Перший етап полягає у виявленні мотиваційних потреб працівників, другий — у вимірі ступеню задоволеності виявлених потреб.

Для здійснення першого етапу розглянемо можливість використання такого інструментарію, яким є мотиваційний профіль. Профіль (запитальник) був сконструйований так, щоб заохочувати відвертість респондентів. Його об'єм (132 ствердження і постійні повтори) дають змогу виявити справжні мотиви навіть тих, хто на початковому етапі заповнення старанно продумував, якою логікою слід керуватися, щоб дати найбільш виграшну для себе відповідь [51]. Цей профіль визначається за допомогою виявлення у працівників їх ставлення до дванадцяти мотиваційних факторів, серед яких фактор матеріального характеру далеко не єдиний. Перелік дванадцяти факторів мотивації з поясненням їх сутності представлено в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Головні фактори мотивації працівників організації

№ фактора	Мотиваційні фактори	Сутність мотиваційних факторів
1	Високий заробіток	Потреба мати високу заробітну плату, матеріальні винагороди, набір пільг та надбавок
2	Фізичні умови праці	Потреба мати прекрасні умови праці та комфортне навколишнє середовище
3	Структурування роботи	Потреба мати чітко структуровану роботу, встановлені правила та директиви виконання
4	Соціальні контакти	Потреба спілкуватися з багатьма людьми, мати тісні стосунки з колегами
5	Стійкі взаємовідносини	Потреба формувати і підтримувати довгострокові стабільні стосунки з невеликою кількістю колег
6	Визнання	Потреба в тому, щоб оточуючі цінували досягнення та успіхи індивідуума
7	Прагнення до досягнень	Потреба ставити для себе складні цілі та досягати їх
8	Влада і впливовість	Прагнення керувати іншими, прагнення до конкуренції та впливовості
9	Різноманітність і зміни	Потреба в постійних змінах, бажання постійно бути готовому до дій
10	Креативність	Бажання бути постійно думаючим працівником, відкритим до нових ідей
11	Самовдосконалення	Потреба в самовдосконаленні та розвитку особистості
12	Цікава та корисна робота	Потреба мати суспільно корисну роботу

Сама технологія виявлення цих факторів для кожного працівника пов'язана зі спеціальним тестуванням. Тест запропонований Річі Ш., Мартін II. в учбовому посібнику “Управління мотивацією”. Коли працівник відповідає на запитання цього тесту, він виражає свою думку з приводу того, який із наведених вище факторів для нього є значимішим за інший через кількість балів.

Результати опитування можна відобразити діаграмою (рис. 3.2).

Для здійснення наступного етапу потрібно виявити в процесі опитування ступінь задоволеності потреб працівників для кожного фактора. Для цього можна запропонувати ступінь задоволеності фактора розмістити на шкалі від 0 до 1 з кроком 0,1. При цьому значення 0 — відповідає визначенню цілком незадоволений, а 1 — цілком задоволений.

Рис. 3.2. Мотиваційний профіль працівника

 

Для подальшого аналізу, необхідні бали, отримані під час спеціального тестування, також перевести на шкалу від 0 до 1. Для цього максимальний бал приймається за 1, а інші визначаються через відношення до нього (табл. 3.4).

 

Таблиця 3.4

Кваліметричні значення значимості факторів і їх задоволеності

Фактор №1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Значимість фактора (Ф)	0,7	0,3	0,3	0,7	0,4	0,9	0,9	0,7	0,9	0,8	1,0	0,8
Ступінь задоволеності (С)	0,5	1,0	1,0	1,0	1,0	0,7	0,7	1,0	0,5	0,5	0,6	0,9

 

Для визначення мотиваційного потенціалу (Мпрацівника) цього працівника необхідно додати всі значення ступеню задоволеності (С). Мотиваційний потенціал через ступінь задоволеності мотиваційних потреб визначається з формули:

Мпрацівника = С1 + С2 + С3....+ С12 (3.5)

Шкала значень мотиваційного потенціалу така (рис. 3.3).

Цілком незадоволений		Більше незадоволений, ніж задоволений			Середня позиція		Більше задоволений, ніж незадоволений			Повністю задоволений
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12