Впливу соціально-психологічних методів управління на ефективну діяльність організації

Рис. 3.3. Шкала значень мотиваційного потенціалу

 

Підставивши у формулу значення таблиці 3.4, отримуємо значення мотиваційного потенціалу опитаного працівника, яке становить 9,4. За шкалою значень мотиваційного потенціалу видно, що у цього працівника мотиваційні потреби більше задоволені, ніж незадоволені.

Щоб зрозуміти, на які мотиваційні фактори необхідно вплинути, значення із таблиці 3.4 переносять на діаграму, яка поділена на чотири квадрати (рис. 3.4).

мотиваційні потреби (значимість фаткора (Ф))	max	1						11
		0,9					9		6,7
		0,8					10				12
		0,7					1				8	4
		0,6
		0,5
		0,4										5
		0,3										2,3
		0,2
		0,1
			0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	0,8	0,9	1
												max
			задоволення виявлених потреб (ступінь задоволеності (С))

Рис. 3.4. Діаграма мотиваційного профілю працівника

 

По вертикальній шкалі діаграми нанесені значення мотиваційних факторів (Ф), а по горизонтальній — їх задоволеність (С).

У першому квадраті значення фактору і задоволеність перебувають у межах від 0 до 0,5.

У другому — значення фактора перебуває в діапазоні від 0,6 до 1, а значення задоволеності — від 0 до 0,5.

У третьому квадраті значення фактора і задоволеності — в межах від 0,6 до 1.

І в четвертому значення фактора перебуває в межах від 0 до 0,5, а задоволеності — від 0,6 до 1.

За наведеною на рис. 3.3 діаграмою видно, що для мотивування опитаного працівника насамперед необхідно звернути увагу на фактори 9 (різноманітність і зміни), 10 (креативність) і 1 (високий заробіток), оскільки вони перебувають у другому квадраті діаграми, що свідчить про їхню високу значимість і низьку задоволеність.

Через два місяці мотиваційний потенціал цього працівника вже мав значення 10, а діаграма мотиваційного профілю набула іншого вигляду (рис. 3.5).

Було вжито певних заходів, а саме керівництво почало ставити перед працівником завдання, не регламентуючи способи їх виконання. Крім того, відбувся факт незначного підвищення заробітної плати.

мотиваційні потреби (значимість фаткора (Ф))	max	1
		0,9							11	6	12	4
		0,8							1	8	7,9
		0,7
		0,6
		0,5							10			5
		0,4
		0,3						3
		0,2
		0,1										3
			0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	0,8	0,9	1
												max
			задоволення виявлених потреб (ступінь задоволеності (С))

Рис. 3.5. Діаграма мотиваційного профілю працівника через два місяці

Отримавши наведені вище результати, можна бути впевненим, що опитаний працівник мотивований. Але не можна гарантувати, що така ситуація триватиме довго. У людини може щось змінитись в особистому житті, може змінитись атмосфера оточення, може змінитись керівник, і тоді для працівника на перше місце виходять інші мотиваційні потреби, які раніше здавалися не важливими. Тому керівництву необхідно не зупинятися на отриманих позитивних результатах, а відслідковувати мотивацію, принаймні, найкращих своїх працівників.

Для прикладу на рисунку 3.6 наведено діаграму мотиваційного профілю того ж таки працівника через шість місяців.

У цьому випадку задоволеність виявлених потреб не вийшла на рівень нижчий від значення 0,5, але можуть бути і такі випадки.

Наведений експеримент був проведений з людиною відповідальною і свідомою. Тому за вісім місяців керівництву довелося лише один раз зреагувати на результати опитування, впровадивши певні заходи. Цього було достатньо, щоб працівник був мотивованим працювати і надалі з віддачею. Очевидно, він належить до тих 10-15% співробітників, які викладаються па 100% незалежно від стану справ у компанії.

мотиваційні потреби (значимість фаткора (Ф))	max	1							6,7	12
		0,9							1,11
		0,8						10	9			4
		0,7
		0,6
		0,5									8	2
		0,4
		0,3										3,5
		0,2
		0,1
			0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	0,8	0,9	1
												max
			задоволення виявлених потреб

Рис. 3.6. Діаграма мотиваційного профілю працівника через шість місяців

 

Для того, щоб можна було пристосувати запропонований метод мотивації для працівників різного складу ТОВ „Грант-Фарм”.

Менеджери ТОВ „Грант-Фарм” повинні проявляти неабияку кмітливість. Ставлячи нові завдання перед таким працівником, необхідно звертати увагу на результати останнього опитування, і вживати заходи, які впливатимуть на ті фактори мотивації, які для нього на певному етапі є важливими, але задоволеність бажає бути кращою.

Слід пам'ятати, що застосувати мотиваційний профіль потрібно тільки в тому випадку, коли в організації виконані дві основні вимоги (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Передумови застосування поглибленої мотивації працівників

 

Існуюча система мотивації буде забезпечувати лояльність до керівництва збоку працівників ТОВ „Грант-Фарм”, а система атестації виявить, до кого з працівників необхідно застосовувати такий мотиваційний профіль.

Що стосується мотиваційного потенціалу підприємства, то його можна розрахувати, додавши значення мотиваційного потенціалу опитаних працівників, і цю суму розділити па їх кількість.

У питаннях мотивації потрібно працювати з кожною людиною окремо. Але значення мотиваційного потенціалу підприємства може дати чітку характеристику роботи керівництва зі своїм персоналом, а особливо на скільки персонал мотивований для досягнення цілей підприємства.

Отже, систему управління персоналом у ТОВ „Грант-Фарм” необхідно доповнювати впровадженням низки мотиваційних заходів. Адже мало мати кваліфікованих фахівців, треба зацікавити їх ефективно реалізовувати свій потенціал.

Розвиваючи традиційні методи з атестації та мотивації персоналу з використанням сучасних підходів для забезпечення підприємств кваліфікованими кадрами, необхідно будувати механізм послідовного підвищення мотиваційного потенціалу працівників на основі виявлення їх мотиваційних потреб.

Першим кроком у цьому напрямі повинно бути діагностування рівня задоволеності мотиваційних потреб працівників. Для вирішення цього завдання ми пропонуємо використовувати, по-перше, 12-факториу модель мотивації Ш.Річі — П. Мартина, по-друге, кваліметричну модель ступеню реалізації цих факторів на підприємстві через виявлення задоволеності мотиваційних потреб працівників за цими 12 факторами.

Спробуємо визначити, яку користь отримує ТОВ „Грант-Фарм” від застосування нових засобів мотивації праці.

За 2010 рік ТОВ „Грант-Фарм” отримало чисту виручку від реалізації фармацевтичних товарів у сумі 21514,4 тис. грн., а якщо застосувати запропоновані заходи, то за оцінками експертів ефект має збільшитись на 10%:

2% - будуть  складати завдяки застосуванню  індивідуальної системи нарахування  премій;

1% - за  рахунок впровадження нової соціальної  політики;

5% - від  впровадження нової мотиваційної  системи.

Звідси:  21514,4 ´ 2% = 430,3 тис. грн.

          21514,4  ´ 1% = 215,1 тис. грн.

                 21514,4  ´ 5% = 1075,7 тис. грн.

В сумі це буде складати 1721,7 тис. грн.

Відповідно, до проекту, ТОВ „Грант-Фарм” має нести і відповідні витрати на впровадження зазначених програм.

Застосування системи індивідуальної надбавки за результатами праці потребує наступних витрат:

• аналітична робота – 3 дні (при чисельності працівників не більше 20 осіб) – виконується головним бухгалетром з додатковою заробітною платою, що нараховується за суміщення – 100 грн.;
• розробка та тиражування атестаційних листків – 20 грн.;
• оплата праці членів комісії – в складі завідуючого кадровим відділом, головного бухгалтера ТОВ „Грант-Фарм” та директора або заступника директора ТОВ „Грант-Фарм” - робота комісії проходитиме 1 день – 150 грн.;
• можливі додаткові витрати – 300 грн.;
• нарахування можливої суми індивідуальної надбавки (при максимальному значенні до 10% від річного фонду оплати праці) – 28,24 тис. грн.

Загальна сума витрат за цим напрямком становить – 28,81 тис. грн. Таким чином, ефект від застосування даного напрямку удосконалення перевищуватиме витрати у 15 раз.

Запровадження соціальної політики на торгівельному підприємстві може призвести до таких витрат:

• підвищення витрат на соціальні заходи – 3% від рівня 2010 року 16,7 тис. грн., тобто 17,2 тис. грн.;
• використання можливостей додаткового індивідуального пенсійного страхування – щомісячний внесок на одного працівника – 40 грн., отже за рік на усіх торгівельних працівників – 9,12 тис. грн.;
• збільшення медичної страховки – на 5 тис. грн. для всього персоналу.

Отже, витрати на удосконалення соціальної політики становлять – 31,32 тис. грн. Реальний ефект перевищать витрати у 7 раз.

При впровадженні нової системи мотивації на підприємстві можливі наступні витрати:

• на додаткові мотиваційні матеріальні заходи 20% від річного фонду оплати праці, що за показниками 2012 року становить 72,2 тис. грн., тобто не більше 14,12 тис. грн.;
• на введення до штату менеджера-психолога по атестаційній роботі з персоналом, котрий буде займатися дослідницькою роботою по опитуванню персоналу. Загальні витрати – 23,6 тис. грн.;
• на забезпечення програмними продуктами та матеріальними засобами нової системи – витрати 10 тис. грн.;
• на розробку нових внутрішніх нормативів, інструкцій та положень – 2 тис. грн.
• проведення атестації – 15 тис. грн.
• на додаткові нематеріальні заходи – це входить в обов’язки керівника, а отже, до його заробітної плати (розробка цілей та стратегій тощо);
• постійне навчання персоналу. Витрати на рік – 10 тис. грн.