Впливу соціально-психологічних методів управління на ефективну діяльність організації

Основними коефіцієнтами, що характеризують ефективність системи мотивації ТОВ „Грант-Фарм” є:

Таблиця 2.13

Технологія розрахунку коефіцієнтів

Назва коефіцієнта	Алгоритм розрахунку
коефіцієнт співвідношення темпів зростання продуктивності праці з рівнем середньої заробітної плати	Кт = темпи росту Фонду оплати праці / темпи росту товарообороту
коефіцієнт співвідношення між темпами росту фонду заробітної плати та доходами торгового підприємства	Кд = темпи росту Фонду оплати праці / темпи зростання прибутку від реалізації
коефіцієнт співвідношення між темпами зростання фонду оплати праці та прибутком торгового підприємства	Кп = темпи росту Фонду оплати праці / темпи зростання чистого прибутку

 

• коефіцієнт співвідношення темпів зростання продуктивності праці з рівнем середньої заробітної плати (Кт);
• коефіцієнт співвідношення між темпами росту фонду заробітної плати та доходами торгівельного підприємства (Кд);
• коефіцієнт співвідношення між темпами зростання фонду оплати праці та прибутком підприємства (Кп).

Зазначені показники мають розраховуватись за наступною схемою:

Результати проведених розрахунків ефективності існуючої в ТОВ „Грант-Фарм” системи мотивації представлено в наступній таблиці 2.14.

Таблиця 2.14

Аналіз ефективності системи мотивації персоналу ТОВ „Грант-Фарм”

Назва коефіцієнта	Нормативне значення	Значення показника за 2012 рік
коефіцієнт співвідношення темпів зростання продуктивності праці з рівнем середньої заробітної плати	Кт ≥ 1	2,18
коефіцієнт співвідношення між темпами росту фонду заробітної плати та доходами підприємства	Кд ≥ 1	2,12
коефіцієнт співвідношення між темпами зростання фонду оплати праці та прибутком підприємства	Кп ≥ 1	1,38

Порівнюючи коефіцієнт співвідношення темпів зростання продуктивності праці з рівнем середньої заробітної плати із нормативним значенням можна стверджувати, що система мотивації персоналу враховує продуктивність праці, зростання оплати праці «зароблено» зростанням обсягів діяльності. 

Відмітимо, що порівнюючи коефіцієнт співвідношення між темпами росту фонду заробітної плати та доходами торгівельного підприємства із нормативним значенням, спостерігається невідповідність нормативу і показника. Так даний коефіцієнт є вищим за нормативне значення, що є позитивним чинником функціонування існуючої системи мотивації.

При порівнянні коефіцієнту співвідношення між темпами зростання фонду оплати праці та прибутком підприємства із нормативним значенням, можна говорити про те, що система мотивації персоналу забезпечує зростання прибутку та економію поточних витрат.

Таким чином можемо підвести наступний висновок за результатами аналізу ефективності системи мотивації ТОВ „Грант-Фарм”

• продуктивність праці робітників торгівельного підприємства зростає із року в рік, так в 2012 році показника збільшився на 67% по відношенню до 2010 року;
• система мотивації торгівельного персоналу враховує продуктивність праці, зростання оплати праці „зароблено” зростанням обсягів діяльності;
• система мотивації персоналу забезпечує зростання прибутку та економію поточних витрат.

Негативним на даний час в існуючій системі мотивації є її орієнтація на зростання товарообороту, а не на зростання доходів, як від реалізації так і від інших видів діяльності.

Матеріальне стимулювання на підприємстві в основному здійснюється через виплату заробітної плати і премій. Але система матеріального стимулювання має ряд недоліків.

По-перше, основу системи оплати праці становить заробітна плата та бонуси. При цьому бонусна система давно не переглядалася і з моменту останньої редакції багато чого змінилося: рівень оплати, ринок праці, середня заробітна плата по галузі, рівень торгівельної націнки та загруженість і вимоги до персоналу, система цінностей найманого робітника і т.д.

По-друге, багато робітників не розуміють особливостей даної системи оплати праці: від чого залежить їхній особистий заробіток, розмір премії, як вони формуються.

По-третє, застосовувана преміальна система використовується в основному для реалізації владних функцій адміністрації, а не як стимул, тільки у комерційному відділі спрацьовує показник бонусна система у напрямку збільшення обсягів реалізації.

По-четверте, рівень оплати праці на даному підприємстві вище, ніж на інших підприємствах міста, але нижче, ніж Україні по в цілому.

На ряду з матеріальними методами стимулювання в ТОВ „Грант-Фарм” застосовуються деякі методи морального стимулювання:

• існує практика заохочення працівників у зв'язку зі знаменними подіями в їх житті;
• проводяться заходи по згуртуванню колективу;
• здійснюються доставки співробітників на роботу робочим транспортом;
• надається можливість придбання нових знань і навичок шляхом навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів, але масштаби даного методу стимулювання дуже малі;
• просування по службі.

Механізм мотивації в ТОВ „Грант-Фарм” має недоліки.

Вони полягають в тому, на підприємстві перевагу більшою мірою віддається методам матеріального стимулювання, ніж моральним, хоча провідні підприємства світу віддають перевагу моральним мотиваторам.

Система нетрадиційної мотивації, яка включає в себе моральні стимули, участь у протікають в організації процесах, заходах підприємства тощо, у ТОВ „Грант-Фарм” розвинена дуже слабо. Недостатня увага приділяється організаційній культурі.

Щоб домогтися високих результатів і бути конкурентоспроможним, ТОВ „Грант-Фарм” необхідно мати більш досконалу систему стимулювання і розвивати мотивацію персоналу. Удосконалення мотиваційних процесів у ТОВ „Грант-Фарм” необхідно розпочинати зі зміни принципу управління персоналом. Вони повинні бути спрямовані на реалізацію мотиваційної політики підприємства, яка придбала вирішальне значення в сучасних умовах. 

 

 

 

РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНИХ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ТОВ „ГРАНТ-ФАРМ”

3.1. Напрями вдосконалення системи управління мотивацією персоналу ТОВ „Грант-Фарм”

 

Отже, однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати.

Для ТОВ „Грант-Фарм” необхідним є підвищення матеріальної зацікавленості працівників на основі заробітної плати.

Система стимулювання ТОВ „Грант-Фарм” містить дві  складові – систему оцінки праці керівного персоналу та системи оцінки праці оперативного персоналу складських приміщень.

За кожною з систем побудована своя шкала преміювання за результатами досягнення показників реалізації.

Але сьогодні ця система є недостатньо диференційованою та не містить кількісних критеріїв оцінки праці щодо роботи персоналу на основі вивчення показників ініціативності, інтелектуальності та результативності, складності проведених робіт керівного персоналу (стратегів, економістів) та спеціалістів (товарознавців, провізорів, ПР-менеджерів тощо).

Що стосується системи винагороди результативності праці операційного торгівельного персоналу, то вона включає систем надбавок і заохочень, залежно від досягнутих результатів обсягів реалізації. Прихильники такої системи відзначають, що виплати, які є безпосередньо пов’язаними із кінцевими результатами праці, сприяють її покращенню. Проте, критика системи заснована на тому, що корисність такої схеми залежить від правильності системи оцінювання результатів праці; крім того, багато менеджерів схильні занижати різницю в результатах праці певних працівників на момент розрахунку розміру винагороди.

Але, на мою думку, ці недоліки легко можна усунути через систему звітності та реалізації товарів по кожній товарній групі фармацевтичних препаратів та лікарських засобів та за короткі проміжки часу, як в  торгівельно-виставковому залі та зі складу ТОВ „Грант-Фарм”.

Оцінка керівного персоналу проводиться згідно існуючої кваліметричної моделі оцінки складності робіт. Що стосується системи стимулювання операційних працівників, то тут теж доцільно використовувати певну систему коефіцієнтів.

Застосування даної системи коефіцієнтів передбачає ряд етапів, а саме:

1.  Виходячи  зі звітів про реалізацію оперативних  планів торговельного підприємства, усі кінцеві виконавці плану  товарообороту підрозділяються  на 3 категорії: ті, які не виконали  плану продажу (виконання менш  ніж на 95%), ті, які виконали план  у межах припустимих відхилень (тобто сума товарообороту відхиляється  від планової не більш, ніж  на 5%) та ті, які перевиконали план (виконання на 105 та більше %).

2.   Для працівників другої категорії  сума преміювання розраховується  як певний відсоток від запланованого  обсягу продажу.

3.  Для  тих категорій персоналу, у яких  відхилення у виконанні планів  по яких виходять за межі  припустимих, розраховуються наступні  коефіцієнти:

3.1. Коефіцієнт  який враховує розмір відхилення  фактичного товарообороту від  планового:

(3.1)

де - фактичний відсоток виконання плану кожним конкретним працівником;

- припустимий  відсоток відхилення фактичного  товарообороту від планового (відповідно  у разі перевиконання плану  він дорівнюватиме 105%, у разі невиконання - 95%).

3.2.  Коефіцієнт, який враховує дотримання запланованої  асортиментної структури:

(3.2)

де - фактичний відсоток виконання плану кожним конкретним працівником по товарній групі 1(п);

- припустимий  відсоток відхилення фактичного  товарообороту від планового  по товарній групі 1(п);

N - кількість  товарних груп, за реалізацію  яких відповідає працівник.

3.3. Узагальнюючий  коефіцієнт, який враховує ступінь  досягнення запланованого товарообороту: а), для працівників, які перевиконали  план товарообороту

Креол = 1 + Квідх + Кас, (3.3)

б), для працівників, які не виконали план товарообороту:

Креол = Квідх + Кас    (3.4)

4. Останнім  етапом є розрахунок суми винагороди  як певного відсотка від планового  розміру товарообороту щодо кожного  конкретного виконавця. Розрахунок  заохочення саме від запланованого  обсягу продаж стимулює незанижені  планові показники діяльності, тобто  сприяє встановленню реальних  планових показників.

Доцільність діючої системи винагороди підтверджується можливістю досягти необхідного балансу ключових фінансових показників, можливість її легко адаптувати до мінливості діяльності стратегії підприємства, та, найголовніше, нагоді запобігти односторонньої оцінки результатів праці торгівельних співробітників.

Отже, система стимулювання персоналу ТОВ „Грант-Фарм” має і надалі виконуватися у двох напрямках – встановлення винагороди управлінської праці в процесі управління реалізацією стратегії розвитку бізнесу та бонуси персоналу за досягнення поставлених керівництвом планових завдань, з урахуванням дотримання запланованої асортиментної структури.

За умов її використання зберігається основний принцип стимулювання, що полягає в необхідності якомога більшої індивідуалізації винагороджень. Крім того, розрахунок системи запропонованих коефіцієнтів надає змогу й знижувати оплату для менеджерів, невиконання планів яких є істотним. Крім того, преміальні суми згідно з новою системою є такими, що більшою мірою залежать від ступеня виконання планів товарообігу по конкретних товарних групах кожним менеджером.

Застосування такої системи надає торговельному фармацевтичому підприємству ТОВ „Грант-Фарм” наступні переваги:

• можливість оцінювання вкладу кожного робітника в досягнення результатів торгового підприємства;
• індивідуалізацію підходу до стимулювання конкретних працівників за рахунок обліку ступеня реалізації товарів не тільки у встановленому розмірі, але й відповідно до планової асортиментної структури.

Політика в галузі кар'єри персоналу ТОВ „Грант-Фарм” має бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб організації в працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розроблення та реалізації цієї політики є планування кар'єри.