Управління ресурсним потенціалом підприємства на прикладі оцінки ефективності роботи ВАТ«БЛА»

 

Програма реалізації продуктово-товарної стратегії повинна включати дані про кількість та якість ресурсів, джерелах і терміни їх отримання. Нерідко той чи інший потенціал  повинен бути в наявності до початку  реалізації етапу. Наприклад, підвищення кваліфікаційного рівня фахівців різних служб і нарощування інформації потрібно забезпечити до початку  відповідного етапу.

 Основними етапами  для будь продуктово-товарної  стратегії є забезпечення виробництва  матеріально-технічними ресурсами,  підготовка виробництва (конструкторська,  технологічна, організаторська), запуск  у виробництво, організація збуту. 

Залежно від змісту прийнятого стратегічного рішення уточнюються  заходи з нарощування потенціалу стосовно товару (наприклад, отримання  інформації про постачальників сировини для виготовлення модифікації блоку  управління 302). Особливо це стосується продуктових стратегій, в рамках яких намічений вихід на міжнародні ринки. Зокрема, може виникнути необхідність створення своїх представництв  і обслуговуючих центрів за кордоном, що висуває великі вимоги до їх кадрового  складу (знання мови, місцевих і національних особливостей, високий кваліфікаційний  рівень). Крім того, пропонований товар  повинен бути адаптований до місцевих вимог (дизайн, упаковка, інструкція до застосування на мові даної країни і т.д.).

Вдосконалення маркетингової  служби

У зв'язку з тим що від  ефективності діяльності служби маркетингу прямо залежать обсяги продажів, стратегія  розвитку цього функціонального  напряму повинна бути більш всебічної  і крім заходів щодо стимулювання збуту повинна передбачати:

• забезпечення високого кваліфікаційного рівня персоналу (в першу чергу співробітників інформаційної групи, що займаються вивченням зовнішнього середовища) в поєднанні з раціональним структурним оформленням цієї функції;
• побудова оптимальних взаємозв'язків і взаємовідносин між відділом маркетингу і іншими службами;
• підвищення зацікавленості працівників у якісному виконанні своїх обов'язків.

У світлі сказаного в ТОВ  «БЛА» рекомендується:

1. Оцінити кваліфікацію  і компетентність персоналу служби  маркетингу і при необхідності  провести кадрові перетворення (прийняти  нових співробітників, звільнити  некомпетентних працівників, забезпечити  підвищення кваліфікації вже  працюючих).

2. Створити в інформаційному  відділі групу для здійснення  рекламної діяльності.

3. Розробити схему взаємодії  служби маркетингу з іншими  підрозділами підприємства (відділами  головного технолога, головного  конструктора, матеріально-технічного  постачання і т.д.).

4. Сформувати комплекс  методів управління, спрямованих  на стимулювання працівників  служби з метою підвищення  ефективності їх діяльності.

Зупинимося ще на одному стратегічному рішенні - технічному переозброєнні виробництва з механічної обробки металів. Його план включає сім етапів, для кожного з яких передбачені заходи щодо формування виробничого та управлінського потенціалів. Частина цих заходів, що стосується обладнання Паст - прес 100 т,представлена ​​в табл. 2.2.

 Так, на першому  етапі (для його демонтажу)  необхідно посилити потенціал  ремонтної служби. На другому  етапі (для його капітального  ремонту) повинна бути здійснена  перепланування цеху, що передбачає  оптимальне розміщення виробничих  ділянок. З метою формування  управлінського потенціалу передбачені  пошук і вибір підрядних організацій,  своєчасне укладення з ними  договорів, забезпечення достатнього  рівня кадрового складу, структурний  відокремлення і т.д. 

 

РОЗДІЛ 3. Напрямки удосконалення управління ресурсним потенціалом

3.1 Вдосконалення механізму управління потенціалом підприємства

Глобалізація економіки, сучасний темп економічних змін та процесів змушують господарюючих суб’єктів  приділяти максимальну увагу  рівню своєї конкурентоспроможності, бути максимально гнучкими та реагувати  на зміни умов їх функціонування, концентруватися  на досягненні максимального рівня  конкурентних переваг на будь-якому  ринку збуту своєї продукції. Однак, далеко не всі вітчизняні підприємства придатні до ведення ефективної конкурентної боротьби. Навіть наявність конкурентоспроможної продукції не дозволяє багатьом з  них реалізувати ці переваги внаслідок  відсутності практики використання всього комплексу заходів. Особливого значення набувають підприємницькі ризики та дестабілізуючі зовнішні фактори, що оточують підприємства: неефективна  податкова система, несприятливий  інвестиційний клімат, недосконалість законодавства та ін.

В такій ситуації для кожного  суб’єкта виникає необхідність формування та вдосконалення механізму управління потенціалом підприємства.

 Розгляд історичних аспектів досліджень механізму управління підприємством в цілому, та його потенціалом – зокрема, дозволяє зробити висновок, що різні наукові підходи характеризують в основному окремі аспекти системи. До основних наукових підходів щодо управління потенціалом підприємства належать: системний, комплексний, інтегрований, маркетинговий, функціональний, динамічний, відтворювальний, процес ний, нормативний, кількісний, адміністративний, поведінковий та ситуаційний підходи.

Одним із найбільш поширених  є комплексний підхід, який передбачає поєднання усіх сфер управління підприємством  в систему взаємозалежних частин. Існують і інші трактування механізму  управління потенціалом підприємства, в яких усі сфери управління елементами потенціалу можна віднести або до організаційної частини, або до економічної. Тобто, механізм управління потенціалом підприємства є організаційно – економічним. Інший підхід є більш чітким та зрозумілим, так як передбачає чітку структуризацію та виділення функціональних елементів.

Однією із ключових особливостей функціонування організаційно –  економічного механізму управління потенціалом підприємства є здатність  до постійного розвитку. Враховуючи, що розвиток може бути як прогресивним, так  і регресивним [], основним завданням функціонування механізму управління потенціалом підприємства повинно бути збереження стабільності та стійкого економічного зростання усіх елементів як самого механізму управління потенціалом підприємства, так і елементів та сукупного потенціалу. Загалом, під стабільністю розуміють “здатність системи підтримувати усі структурні складові в стані стійкого функціонування ” [].

Наступний аспект формування механізму управління потенціалом  підприємства є похідним досліджень співвідношень структурних елементів  потенціалу підприємства. Так, їх елементарний набір (згідно ресурсного підходу до визначення потенціалу підприємства) ще не формує потенціал підприємства і не формує механізм управління. Таке об’єднання повинне забезпечувати  взаємодію між окремими елементами, встановлення між ними певних взаємозв’язків, які б відповідали цілям підприємства, стратегії забезпечення його конкурентоспроможності та розвитку. І, що особливо важливо, - дозволяли  б отримувати синергетичний ефект.

Для того, щоб успішно  працювати на ринку, підприємствам  недостатньо володіти матеріально  – фінансовими ресурсами. На перший план виходять внутрішні можливості організації. Підприємства звертають  увагу не лише на вивчення конкурентів, клієнтів, посередників, постачальників або оточуюче середовище, а на самих  себе, свої внутрішні можливості, які  є унікальними та властивими лише даному підприємству, що і визначає наявність конкурентних переваг  [].

Отже взаємодія елементів  потенціалу підприємства характеризується як статичністю, що проявляється в структурі  підприємства, так і динамікою, яка  має місце в процесах, що проходять на підприємстві та роблять його “живим організмом ”, здатним реагувати на зміни зовнішнього середовища. Те, як сформований та організований механізм, впливає на здатність підприємства адаптуватись до змін зовнішнього середовища і, відповідно, розвивати внутрішній потенціал.

Важливим завданням вдосконалення  механізму управління потенціалом  підприємства є вибір структури  управління, яка б найкращим чином  відповідала цілям та задачам  підприємства, використовувала вплив  зовнішніх та внутрішніх чинників з  позитивним ефектом та максимізувала  синергетичний ефект взаємодії  складових потенціалу підприємства.

Слід акцентувати увагу  також на необхідності визначення ролі та місця окремих елементів  потенціалу підприємства в сукупному потенціалі та забезпеченні розвитку. Без відповідних  дій запропоновані напрями вдосконалення  носитимуть формальний характер.

 

3.2. Мотивація як джерело потенціалу підприємства

Головним завданням даної  курсової роботи є побудова нових  засобів підвищення потенціалу підприємства ТОВ «БЛА». Модель повинна бути оптимальною  для впровадження в сучасних економічних  умовах. А також вказати мотивацію  праці як джерело потенціалу підприємства.

Для розвитку потенціалу організації  слід виконати такі завдання:

1. залучити в організацію  персонал, що володіє високим  рівнем професійних знань, здатний  працювати в мінливих умовах  і в умовах ризику;

2. стимулювати розвиток  персоналу і його прихильність  конкретної організації; 

3. стимулювати продуктивну  працю і відповідальність за  його результати;

4. контролювати витрати  на робочу силу;

5. створити просту і  зрозумілу працівникам систему  мотивації і стимулювання праці. 

Індивідуальні досягнення працівників  можна враховувати в рамках системи  оплати праці, а для стимулювання групових досягнень в реалізації цілей організації можна запропонувати  створення системи преміювання.

Серйозною проблемою на етапі  зростання організації стає проблема згуртування колективу. У процесі  входження в колектив нових працівників  часто виникають міжособистісні конфлікти між «старими» і  «новими» працівниками.

Можна використовувати метод  вирішення проблеми, який передбачає визнання відмінностей в думках і  готовність ознайомитися з іншими точками  зору, щоб зрозуміти причини конфлікту  і знайти компроміс, прийнятний для  всіх сторін. Вирішенню конфліктів може допомогти діагностика задоволеності  працею в організації. Для цього  керівнику по персоналу слід відстежувати ставлення працівників до праці  і не допускати факторів незадоволеності.

До цих факторів належать: розмір заробітної плати, умови організації  робочого місця, міжособистісні стосунки і контроль поведінки. Здійснити  такий процес можливо, використовуючи опитувальники з вивчення мотивації  праці.

З метою поліпшення соціально-психологічного клімату слід провести оцінку відповідності  моделі і стилю керівництва цілям  організації і очікуванням працівників, періодично проводити збори персоналу  та інші спільні заходи по згуртуванню  колективу, не руйнувати без потреби  неформальні групи, дати людям можливість спілкуватися на роботі. Важливе значення при цьому мають загально фірмові  зборів. Збори, при демократичному керівництві, дозволять донести до працівників  інформацію про цілі та завдання управління персоналом і організацією в цілому, а також виявити назріваючі проблеми в колективі і вчасно прийняти рішення щодо їх запобігання. До сказаного  вище можна додати наступні завдання:

• просування по службі;
• видача премій, цінних подарунків, грамоти;
• проведення спеціальних засідань, на яких зазначається високоякісна діяльність співробітника;
• надання істотних знижок на покупку продукції  підприємства;
• отримувати щомісячно безкоштовні талони на отримання ;
• організація для своїх працівників та за участю керівників щотижневі «прогулянки» в спортзал або басейн (з метою поліпшення соціально-психологічного клімату).
• публікація спеціальних статей у внутрішньо фірмовому виданні,

наприклад як «дошка пошани»;

Таким чином дбайливе ставлення  до підлеглих буде створювати  затишну  атмосферу в колективі, забезпечуючи ставлення до роботи не тільки як до джерела збагачення, а як до місця  де всі працюють на загальне благо. І як наслідок це має позитивно  відбитися на якості виконуваної  ними роботи.

Як зазначалося раніше ресурсний потенціал підприємства це не тільки сукупність ресурсів а  і здатність його співробітників та менеджерів до використання цих ресурсів. Саме тому мотивація , як чинник що розкриває кадровий потенціал, є дуже важливим для підвищення ресурсного потенціалу підприємства, загалом.

 

3.3 Впровадження на підприємстві «БЛА» стратегічного контроллінгу.

Стратегічний контролінг повинен забезпечити життєдіяльність  підприємства, реалізацію намічених  цілей розвитку та досягнення довгострокової переваги перед конкурентами. Одним  із напрямків аналізу стратегічного  контролінгу є аналіз потенціалу підприємства. Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об’єктами контролю, а, значить, й  контрольованими величинами є такі показники, як цілі, стратегії, потенціали та фактори успіху, сильні та слабкі сторони підприємства, шанси та ризики, межі та наслідки.