Управління ресурсним потенціалом підприємства на прикладі оцінки ефективності роботи ВАТ«БЛА»

Клієнти:

Основних клієнтів підприємства планується знайте серед організацій, що займаються збутом запчастин (є домовленість з и іншими організаціями м. Біла Церква, Житомир), в галузях сільського господарства.

Оцінка ризиків

• ризиків відсутності збуту. Його ймовірність не велика, однак, щоб її зменшити, слід вже на стадії підготовки виробництва встановити контакти з потенційними споживачами.
• ризиків неплатоспроможності покупців. Імовірність цього ризиків оцінити важко, и зробити це треба в ході продажів продукції.
• погіршення загально економічної ситуації в країні.

Цілі:

• Максимально можливий прибуток;
• Стійке положення на ринку;
• Максимальна продуктивність;
• Впровадження додаткових виробничих одиниць обладнання

За допомога реклами компанія «БЛА» здатна стати більш конкурентоспроможності, тому зараз цьому приділяється величезне значення. Зразки виробленої продукції будуть демонструватися на виставках.

Для стимулювання збуту передбачається також:

• Залучення покупців шляхом Поширення зразків, пропозицій про повернення грошей, проведення конкурсів Серед покупців, демонстрацій виробленої продукції і т.д.;
• мотивація дилерів (заліки за покупку, надання товару на реалізацію, проведення конкурсів серед дилерів);
• сервісне обслуговування покупців (упаковка товарів, доставка додому и т.д.).

SWOT-аналіз - це аналіз існуючих проблем и труднощів в роботі підприємства, його конкурентних переваг и недоліків, а також можливості та загрози зовнішнього середовища. Є різновидом ситуаційного аналізу.

SWOT-аналіз ми робимо для того, щоб проаналізувати слабкі сторін і загрози підприємству и на основі сильних сторін та можливості зробити висновки и прийняти відповідні рішення.

Таблиця 2.1

SWOT-аналіз існуючих проблем  и труднощів в роботі ТОВ «БЛА»

Потенційні  можливості	O	Потенційно сильні стороні	S
• На ринку  з'явилася нова роздрібна мережа, яка в зараз обирає  постачальників. • Збільшення асортименту • Завоювання нових каналів збуту, за рахунок реклами и усталених зв'язків.  • Отримання нового пакета інвестицій.		• Стійкі позиції за рахунок довгого  існування. • Високий рівень кваліфікації керівних працівників підприємства • Висока Якість товарів, Що випускають  • Вигідні кредитні системи  • Кар'єрний ріст персоналу  • Непогана реклама  • Збільшення прибутку
Потенційні загрози	T	Потенційно слабкі сторони	W
• Поява  на Українському ринку західних конкурентів • З цього року наш найбільшій оптовий покупець визначає постачальників за результатами тендера.		• Висока собівартість продукції  • Ступінь впровадження інновацій дуже низько • Низька зацікавленість рядових співробітників в розвитку підприємства

Висновки по SWOT-аналізу:

Так як я в цій курсової розглядаємо шляхи підвищення потенціалу підприємства ТОВ «БЛА» и розширення його можливостей, то на основі SWOT-аналізу, спираючись на можливості и сильні сторони підприємства спробуємо запропонувати шляхи вирішення проблем:

1. Основними проблемами  підприємства є висока собівартість продукції і небезпека нових конкурентів. Самими головані завдання тут є зниження витрат виробництва, при цьому не жертвуючи якістю продукції. У традиційному уявленні найважливішими шляхами зниження витрат є економія всіх видів ресурсів, споживання у виробництві, трудових и матеріальних.

Так, значну частко в структурі  витрат виробництва займає оплата праці. Тому актуальна задача зниження трудомісткості що відпускається продукції, зростанню продуктивності праці, скороченню чисельності адміністративно-обслуговуючого персоналу.

Зниження трудомісткості продукції, росту продуктивності праці можна досягти різними способами. Найбільш важливі з них - механізація и автоматизація виробництва, розробка и застосування прогресивних, високопродуктивних технологій, заміна та модернізація застарілого обладнання. Протей варто врахувати що вдосконалення техніки и технології не дадуть належної віддачі без поліпшення організації виробництва и праці. Нерідко підприємства, фірмі купують чи беруть в оренду дороге устаткування, не підготувавшись до його використання. У результаті коефіцієнт використання такого устаткування дуже низький. Витрачені на придбання засоби не приносять очікуваного результату.

Важливе значення для підвищення продуктивності праці має належна його організація: підготовка робочого місця, повне його завантаження, застосування передових методів и прийомів праці та ін.

Матеріальні ресурси займають до 3/5 у структурі витрат на виробництво  продукції. Звідси зрозуміло значення економії цих ресурсів та раціонального їх використання. На перший план тут виступає застосування ресурсозберігаючих технологічних процесів. Важливим є підвищення вимогливості и всеохоплююче застосування вхідного контролю за якістю сировини и матеріалів, комплектуючих виробів та напівфабрикатів що надходять від постачальників.

2. На ринку з'явилася  нова мережа, яка в на даний момент обирає постачальників і є можливість завоювати нові шляхи збуту виробленої продукції. Я думаю якщо при всьому цьому враховувати сильні сторони підприємства, то можна зробити висновок що маючи такий досвід и «авторитет», безліч зв'язків и надійної стабільної роботи протягом багатьох років можна припустити, що компанії які шукають постачальників можливо віддадуть перевагу їх продукції. Але це все багато в чому залежить від рекламної кампанії и звичайного уміння домовитись.

3. Ступінь впровадження інновацій можна підвищити залученням інвестицій, и це все буде залежаться від віще переліченого.

4. Підвищити зацікавленість персоналу у розвитку підприємства, можна шляхом навчання (безкоштовного).

Таким чином ми визначили  переваги и недоліки підприємства «БЛА»

 

2.2. Існуюча модель  росту потенціалу на ТОВ «БЛА»

Набір стратегічних рішень для підприємства. Заплановані заходи щодо забезпечення ефективної діяльності розглянутого акціонерного товариства, на мій погляд, недостатньо взаємопов'язані і не узгоджені за строками реалізації. Тому необхідно класифікувати прийняті перспективні рішення і сформувати з них стратегічний набір. Це дозволить керівництву чітко уявити всю систему стратегій і рівні управління, які забезпечують їх розробку і реалізацію; уникнути одностороннього розвитку підприємства; визначити пріоритетність нарощування потенціалу окремих функцій і напрямів діяльності.

Стратегічний набір відображає специфіку функціонування господарського об'єкта на певний період, тому його відсутність  ускладнює обґрунтоване планування виробничо-господарської діяльності в майбутньому, побудова організаційних відносин, мотивацію працівників.

За результатами обстеження, проведеного в ТОВ «БЛА», у  якості найбільш прийнятною його конкурентної стратегії можна виділити стратегію  диференціації, основою якої є різноманітність  моделей виробів (блоків управління для автотракторної техніки). А базову стратегію, задану найважливіші напрямки перспективної діяльності, можна  класифікувати як стратегію виживання  шляхом довгострокової реструктуризації, яка передбачає комплекс організаційно-правових, технічних та економічних заходів, пов'язаних з реорганізацією підприємства.

В цілому стратегічний набір  для даного акціонерного товариства представлений наступними стратегіями:

• загальна (базова) - виживання підприємства шляхом довгострокової реструктуризації;
• конкурентна - поєднання стратегії диференціації та лідерства на основі зниження цін;
• виробнича - технічне переозброєння існуючого виробництва;
• маркетингова - збереження частини ринку збуту ;
• продуктово-товарна - освоєння нової продукції, розробка модифікацій виробів (блоків управління).

У сформованій на підприємстві ситуації прийняті наступні стратегічні  рішення:

I. Технічне переозброєння  складального виробництва (термін  реалізації - 4 роки);

II. Технічне переозброєння  металообробного виробництва (4 роки);

III. Технічне переозброєння  служби контролю якості (3 роки).

Враховуючи значимість продуктово-товарних стратегій і функції маркетингу, в якості стратегічних рішень слід виділити також:

IV. Освоєння випуску електричних бензонасосів 50.1139 і блоків управління 301 (2 роки);

V. Освоєння випуску модифікації  блоків управління 302 (2 роки);

VI. Розвиток функції маркетингу (2 роки).

Загальна стратегія ТОВ  «БЛА» розрахована на 5 років. Терміни  реалізації кожного стратегічного  рішення пов'язані між собою  з позиції забезпечення ефективного  функціонування підприємства протягом усього періоду.

Так як ефективність діяльності будь-якого господарчого об’єкта  напряму залежить від виробництва  конкурентоздатної продукції, особливу увагу варто приділити розробці та реалізації продуктово-товарних стратегій.

Зупинимось більш детально на забезпеченні виконанні стратегічного  рішення IV, в частині що стосується блоків управління 301.

Організація виробництва  цього виду нової продукції включає 6 етапів, для кожного з яких повинні передбачатися заходи з нарощування управлінського і виробничого потенціалів. Так для якісної розробки програми виробництва блоків управління 301 на першому етапі потрібно забезпечити високу кваліфікацію працівників економічної служби і наявність інформації про ймовірний об’єм виробництва.

На другому етапі передбачається проведення заходів з попередження ймовірного спротиву працівників, котрі  потрібно направити, з одного боку на ознайомлення з запланованими змінами, роз’яснення їх необхідності, а  з іншого – дотримання інтересів  працівників (або їх груп).

На третьому етапі окрім  заходів з нарощення управлінського потенціалу плануються і зміни в виробничі сфері. Зокрема, оновлення верстатного парку та підвищення кваліфікації  основних працівників зумовлене потребою забезпечити високу якість блоків управління 301, без якої неможливо забезпечити їх конкурентоздатності. Перепланування цеху має дозволити виготовляти нову продукцію в потрібному об’ємі.

Загалом заходи щодо формування стратегічного потенціалу для освоєння випуску блоку управління 301 показані в таблиці 2.2. Їх виконання потребує відповідних фінансових ресурсів і часового періоду.

Таблиця 2.2.

Заходи щодо формування стратегічного потенціалу для освоєння випуску блоку управління 301

Заходи з  реалізації стратегії випуску блока управління 301
Етапи	Строки  виконання	заходи з забезпечення необхідного потенціалу
		Виробничого	Строки  виконання	управлінського	Строки  виконання
1.    Розробка виробничої програми	1-2 квартал першого року			1.1. Забезпечення  інформації про доцільність об’єму випуску.  1.2. Розвиток кадрового потенціалу економічних служб  1.3. Розробка оптимальної виробничої програми з використанням комп’ютерної техніки и технології обробки інформації	1 квартал першого року  1-2 квартал першого року  2 квартал першого року

 

Продовження таблиці 2.2.

2. Нейтралізація можливого  спротиву запланованих перетворень	1-2 квартал першого року			2.1. Розробка програми  нейтралізації спротиву, підготовка  позитивного сприйняття перетворень  за допомогою соціальних методів	1-2 квартал першого року
3. Конструкторська, технологічна  и організаційна підготовка виробництва	3-4 квартал першого року	3.1. Оновлення верстатного парку  3.2. Підвищення кваліфікації працівників  3.3. Забезпечення раціонального планування цеха	3-4 квартал першого року  3-4 квартал першого року  3-4 квартал першого року	3.1. Забезпечення достатнього  потенціалу конструкторської, технологічної  служб та диспетчерського відділу   3.2. Розробка оперативно-календарних планів, змінно-добових завдань	1-2 квартал першого року  3-4 квартал першого року
4. Забезпечення матеріально-технічними  ресурсами зростання виробництва	3-4 квартал першого року	4.1. Забезпечення необхідного  потенціалу служб допоміжного  виробництва  4.2. Поповнення виробничих запасів необхідною сировиною, матеріалами, комплектуючими виробами	3-4 квартал першого року  3-4 квартал першого року	4.1. Розвиток кадрового  потенціалу служби матеріально-технічного  забезпечення  4.2. Нарощення інформації постачальників необхідної сировини  4.3. Розробка програми підвищення зацікавленості працівників в високі якості виробництва і зменшенню затрат	1-2 квартал першого року  2-3 квартал першого року  2-3 квартал першого року
5. Виробництво	з 1-го квартал другого  року	5.1. Сучасне забезпечення  сировиною, матеріалами комплектуючими  виробами  5.2. Підготовка складських приміщень	з 1-го квартал другого  року  1-2 квартал другого року	5.1. Збір інформації про  зміни попиту на блок управління 301,   5.2. Контроль и аналіз хода виробництва, внесення коректив	Протягом всього періоду  з 1-го квартал другого року
6. Забезпечення збуту  за вже відомими каналами	з 2-го кварталу другого року	6.1. Забезпечення достатнього  потенціалу транспортного и ремонтного  господарства	1-2 квартал другого року	6.1. Покращення кадрового  потенціалу збуту і реклами  6.2. Розробка програми мотивації торгових агентів. Вдосконалення системи дистрибуції  6.3. турне оформлення служби сервісного обслуговування	4 квартал 1-го – 1 квартал  2-го років 1 квартал другого року  1 квартал другого року