Управління персоналом, підручник

• організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування, 
  демократичних форм розгляду і висунення кандидатур на керівні посади, 
  проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення громадської думки про діяльність керівників;

прогнозування та визначення поточної і перспективної потреби в 
кадрах і джерел її задоволення, уточнення потребу підготовці спеціалістів за прямими зв'язками з навчальними закладами; розробка і реалізація заходів формування трудового колективу;

• планування та регулювання професійного й кваліфікаційного розвитку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;
• організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного 
  навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з 
  врахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні навчальні заклади та передові підприємства, на стажування; навчання керівників нижчого рівня вмінню працювати з підлеглими;
• вивчення професійних, ділових, особистих якостей працівників на 
  основі атестації, соціологічних дослідів; розробка рекомендацій щодо їх 
  раціонального використання відповідно до здібностей і потреб організації;
• організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у трудовому колективі, розробка заходів стабілізації та удосконалення соціальної і демографічної структури персоналу;

- ефективне використання всіх форм матеріального й морального стимулювання працівників відповідно до їх трудової діяльності й соціальної

активності.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки.

Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.

Структура служб управління персоналом визначається характером і розмірами організації, обсягом та асортиментом випуску продукції. В малих І середніх організаціях функції управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великих — формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій управління персоналом.

Служби управління персоналом набувають нових функцій під впливом взаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей. У спеціальній літературі виділяють такі функції:

• формування оптимального управлінського апарату, визначення перспективної і поточної потреби в менеджерах;
• контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу існую 
  чого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи 
  підприємства; аналіз соціальної та економічної ефективності тих чи інших 
  методів управління персоналу; створення інформаційної бази з питань персоналу;
• кадровий маркетинг, завдання якого — вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з 
  питань переміщення по службі; розповсюдження в межах організації 
  інформації з питань потреб у кадрах, можливостей підвищення чи зміни 
  своєї спеціальності; пошук і залучення на роботу потрібних спеціалістів. 
  Великі підприємства проводять маркетинг персоналу самостійно, а малі 
  та середні користуються послугами посередницьких фірм з підбору кадрів 
  або лізингових компаній;
• проведення моніторингу - це постійне спеціальне спостереження 
  за якісним станом кадрів, їх динамікою, балансом персоналу, рівнем стимулювання, задоволення роботою, процесами навчання, переміщення на службі, станом трудової дисципліни та травматизмом;
• кадровий консалтінг — розробка рекомендацій ефективної кадрової 
  роботи, наприклад, визначають потребу в різних категоріях персоналу, шляхи підвищення його кваліфікації, конкретні вигоди від різних форм; виявляють вплив кваліфікації на ефективність роботи підприємства; ви являють професійно важливі якості, якими повинні володіти працівники для здійснення певних управлінських функцій;
• організація соціального партнерства, тобто узгодження дій адміністрації, трудового колективу і профспілок, спрямованих на соціальну стабільність.

Кількість працівників відділу управління персоналом залежить від цілого ряду факторів: розміру підприємства; виду його діяльності; специфіки завдань; традицій; фінансового стану; стадії розвитку. За даними закордонної літератури і оцінками спеціалістів, загальна кількість працівників служби управління персоналом складає приблизно 1,0—1,2% від загальної чисельності колективу. В малих підприємствах кадровими питаннями займається керівник, в середніх і великих - спеціальні підрозділи.

В даний час основними напрямками діяльності кадрових служб є:

• забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації молоді до піклування про ветеранів праці;
• широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої 
  підготовки потрібних підприємству і галузі працівників. Основною фор 
  мою залучення працівників повинні стати договори з навчальними закладами. Актуальною є випереджаюча підготовка робітників і спеціалістів для 
  освоєння нової техніки і технології в галузях народного господарства, що 
  вимагає від кадрових служб удосконалення планування підготовки кадрів;
• планомірна робота з управлінським персоналом, з резервом для заміщення, висунення, яке повинно ґрунтуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на заміщення посад за індивідуальними планами, ротаційні переміщення керівників і спеціалістів, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;
• активізація діяльності по стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної активності працівників на основі удосконалення 
  соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;
• забезпечення соціальних гарантій у сфері зайнятості, що вимагає від 
  працівників кадрової служби дотримання порядку працевлаштування і 
  перенавчання працівників, які вивільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;
• перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та їх розміщення, 
  широкої гласності в кадровій роботі;
• оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи і матеріально-технічної та інформаційної бази. Доцільно використовувати типову програму «АСУ - кадри».

В умовах ринкової економіки настає новий етап у розвитку кадрових служб з якісно новими функціями і завданнями.

Таким чином, суть роботи управління персоналом полягає у визначенні, що конкретно, ким, як і за допомогою чого будуть вирішуватись питання кадрової політики. Вирішення цих завдань грунтуються на основних методах управління. Об'єктом кадрової роботи є персонал як такий, а її суб'єктом — працівники, посадові особи й організаційні структури, які відповідають за роботу з кадрами і повинні забезпечити:

• максимальне використання потенціалу досвідчених спеціалістів, 
  навчання і висунення для їх заміни тільки тих молодих працівників, які 
  уже здатні високопрофесійно працювати в ринкових умовах;
• виявлення тих, які гальмують розвиток підприємства;
• висунення на керівні посади власних працівників, а не зі сторони;
• розвиток здібностей працівників;
• задоволення потреб колективу;
• піклування про своїх працівників.

Ставка на професіоналізм і компетентність завжди перспективна, бо кадри — це капітал.

2. Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників кадрових служб

Реалізація кадрової політики та виконання основних функцій кадрової роботи вимагає висококваліфікованих, професійно здібних працівників служб персоналу. Так, у зарубіжних країнах, наприклад у США, з кожних 10 працівників 6-7 спеціалісти з психології, соціології, економіки або спеціалісти в галузі трудових відносин, методів ділової оцінки і навчання, аналітики робіт, вербувальники персоналу у вищих навчальних закладах, консультанти з планування кар'єри тощо. Так, у 500 найбільших компаніях і корпораціях США більше 30 % спеціалістів, зайнятих кадровою роботою, мають найбільш високий рівень освіти — диплом магістра і доктора наук. При визначенні якісного складу кадрових служб необхідно враховувати назву посад, передбачених для цієї служби. Згідно з класифікатором професій робітників, посад службовців і тарифних розрядів встановлено такі посади для служби управління персоналом: директор з кадрів та соціальної політики, начальник відділу кадрів, спеціаліст по кадрах, менеджер, завідуючий відділом персоналу і трудових відносин; інспектор з підготовки кадрів, інспектор по кадрах, табельник.

Кількісний та якісний склад служб управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами і статутом організації.

В тенденціях, які стали характерними для західних компаній, можна 
відмітити не тільки абсолютне, а й відносне зростання чисельності кадрових служб (1,0 - 1,2 % від загальної кількості працюючих). Ефективність 
роботи кадрових служб і обмеження зростання кількісного складу пояснюються двома факторами: а) переведенням роботи з кадрами на сучасну 
інформаційно-технічну базу; б) розвитком управлінської інфраструктури, 
яка допомагає у виконанні найбільш складної кадрової роботи. На підприємствах західноєвропейських країн у кадрових службах працюють спеціалісти гуманітарного профілю і менеджменту. Працівники служби управління персоналом зобов'язані:

— знати: трудове законодавство, методичні, нормативні та інші матеріали, які відносяться до особового складу; основи педагогіки, соціології 
і психології праці, передовий закордонний і вітчизняний досвід у галузі 
управління персоналом;

• володіти: сучасними методами оцінки персоналу; профорієнтаційною роботою; довготерміновим та оперативним плануванням роботи з 
  персоналом; регламентаціями функцій структурних підрозділів і працівників; спеціальними технологіями управління;
• мати: ясне уявлення про перспективу розвитку свого підприємства, 
  кон'юнктуру ринку праці, про основи наукової організації праці, виробництва й управління; здібності до навчання, розвитку та постійного оновлення професійних знань.

Для цього спеціалісти з управління персоналом повинні мати професійні знання в галузі планування, розробки й аналізу альтернативних стратегій, прийняття рішень, ефективної комунікації, створення робочих груп, мотивації працівників, вирішення конфліктів.

У малих підприємствах, де кадрові служби як такі відсутні і їх функції виконує один—два працівники, ситуація з професійною підготовкою цих працівників дещо інша. Вони повинні мати універсальну підготовку з питань кадрової роботи, щоб виконувати відповідні обов'язки. Менеджер з персоналу має бути провідником кадрової та соціальної політики, соціальним лідером колективу, його моральним еталоном, самокритичним, мати високі моральні якості, виражену направленість на роботу з людьми і вміти вирішувати нестандартні управлінські проблеми, які не мають готових рецептів вирішення, пов'язаних з конкретними конфліктними ситуаціями, мислити масштабно, забезпечити позитивну самоорганізацію управлінської системи, підтримувати почуття власної гідності кожного працівника, ініціативу і творчий підхід до справи.

Головний менеджер в організації, що відповідає за людські ресурси:

• працює як повноправний член команди вищого керівництва організації;
• пропонує концепції та стратегії, які дають можливість створювати, 
  розвивати та постійно регулювати довгострокові програми в галузі людських ресурсів, такі як Програма управління персоналом, Програма компенсацій, Система додаткових фінансових заохочувань, Програма розвитку 
  персоналу, Програма взаємовідносин на робочому місці та Програма управління продуктивністю та ефективністю;
• стежить за узгодженістю програм у галузі людських ресурсів з організаційною культурою;
• проінформований про нинішні та майбутні, внутрішні та зовнішні 
  для організації події та проблеми, що виникають, та розуміє їх потенцій 
  ний вплив на робітників;
• відстоює перед вищим керівництвом найбільш ефективні стратегії 
  використання людських ресурсів;
• є захисником професії менеджера з людських ресурсів та її професіоналів, відстоює важливість цієї сфери діяльності.