Управління персоналом, підручник

• визначення кількості звільнених і рівень їх кваліфікації;
• встановлення часу, в рамках якого буде проходити звільнення;
• виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або 
  підприємства;
• регламентація способів матеріального стимулювання добровільного 
  чи дострокового звільнення;
• визначення відповідальних за виконання запланованих заходів. 
  Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовки включають:
• характеристику вимог до робітників;
• розрахунок потреб у персоналі;
• джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;
• напрями і форми підвищення кваліфікації;
• величину потрібних витрат.

3. Планування ділової кар 'єри, службово-професійного переміщення — це складання планів горизонтального і вертикального переміщення працівників за системою посад або робочих місць, починаючи з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий період і на перспективу, але і яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.

4. Планування продуктивності та заробітної плати.
5. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати 
   такі програми:

• впровадження сучасних принципів і методів організації та управління;

• зміни організаційної структури;
• освоєння нових технологій.

6. Планування витрат на персонал, куди включається:

• основна та додаткова заробітна плата;
• відрахування на соціальне страхування;
• витрати на відрядження та службові роз'їзди;
• витрати на професійний розвиток;
• придбання спецодягу тощо.

 

 

 

4. Оперативний план  роботи з персоналом

 

4. Оперативний план  роботи з персоналом

Кадрове планування реалізується шляхом здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, що об'єднуються в оперативному плані роботи з персоналом.

Оперативний план роботи з персоналом — комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей організації та кожного працівника зокрема, охоплює планування всіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.

 

Рис. 2. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

• відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);
• дані про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);
• плинність кадрів;
• втрати часу через простої, хвороби;
• дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);
• заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова за 
  робітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування. Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам:

- простота - це означає, що інформація повинна мати стільки даних і 
тільки тих і в тому обсязі, скільки потрібно в конкретному випадку;

• наочність - дані повинні бути представлені так, щоб можна було 
  швидко визначити основні дані; для цього потрібно використовувати таблиці, графіки;
• однозначність - дані повинні бути зрозумілими і мати однозначне тлумачення;

- зіставлення — дані наводяться у зіставних одиницях і застосовують 
ся до тих об'єктів, де це можливо;

- актуальність-дані мають бути оперативними, своєчасними і свіжими;

- наступність - дані про персонал, які наводяться за різний період, 
повинні розраховуватись за однією методикою і за однаковими формами їх подачі.

Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового планування і ґрунтується наданих кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал.

 

 

Тема 7. Політика найму. Адаптація персоналу

 

1. Джерела залучення персоналу.
2. Методи та організація набору претендентів на вакантну посаду.
3. Суть контрактної форми найму.
4. Поняття і види адаптації.
5. Етапи адаптації персоналу.
6. Організація управління адаптацією персоналу.

 

1. Джерела залучення персоналу

Набір — система заходів, які здійснює підприємство з метою залучення працівників певної кваліфікації, кількості для досягнення своїх цілей. Набір - це одна із складових управління персоналом, яка виражається сукупністю управлінських рішень.

 Організація залучення персоналу, його підбору та найму передбачає:

• визначення стратегії розвитку організації з метою узгодження форм 
  і методів залучення, підбору та найму персоналу;
• вибір варіантів набору;
• визначення вимог до майбутніх працівників, сукупності процедур, 
  форм документів та методів роботи з персоналом;
• встановлення рівня оплати, способів мотивації та перспектив розвитку персоналу;
• здійснення практичних дій з набору персоналу.

Набір починається із пошуку кандидатур на заміщення вакантних місць відповідно до їх вимог та створення необхідного резерву кандидатів на всі посади і робочі місця.

Методи набору в залежності від співвідношення між попитом і пропозицією робочий сили можуть бути активними та пасивними.

Набір персоналу проводиться через систему зовнішнього і внутрішнього ринку. До джерел зовнішнього набору належать:

• державні центри зайнятості, регіональні біржі праці;
• комерційні, в тому числі міжнародні підприємства та організації по 
  працевлаштуванню;
• система контрактів підприємства з вищими, середньоспеціальними 
  та професійно-технічними навчальними закладами;
• публікація оголошень у пресі, через радіо, телебачення;
• ярмарки вакансій для випускників навчальних закладів всіх рівнів.

До внутрішніх джерел набору заміщення вакансій відносять:

• підготовку своїх працівників на підприємстві;
• просування по службі своїх працівників;
• пряме звернення до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу 
  друзів, знайомих.

Зовнішній та внутрішній набір має свої переваги та недоліки.

При внутрішньому набору зменшуються затрати на адаптацію працівників, підвищується зацікавленість працівників до ефективної праці, покращується моральний клімат і посилюється відданість працівників підприємству, але він обмежує приплив нових людей з власними поглядами, навиками і досвідом роботи. Завдання управління персоналом полягає у визначенні оптимального співвідношення зовнішнього та внутрішнього наборів.

Форми і методи залучення робочої сили досить різноманітні. Велике значення має пропаганда переваг підприємства: у виробничій сфері (умови праці, рівень заробітної плати); у соціальній (можливості професійно-кваліфікаційного просування), у невиробничій (можливість користування дитячими садками, базами відпочинку, одержання житла).

Форми залучення робочої сили відрізняються залежно від категорії персоналу. Якщо для виробничого персоналу, керівників нижчої та середньої ланок використовуються оголошення в пресі з наступним добором відповідного претендента самим підприємством або за допомогою консультантів з оцінюючих центрів, то претендентів на посаду керівників високого рангу або спеціалістів рідкісних професій підбирають через спеціалізовані фірми або фахові зв'язки.

Однією з основних форм залучення спеціалістів і кваліфікованих робітників є укладання підприємством договорів із відповідними навчальними закладами.

Останнім часом намітилася тенденція до розширення такого роду послуги, як підготовка кадрів і підвищення їхньої кваліфікації на договірній основі в підприємствах-виробниках нової техніки з метою забезпечення підготовки робітників і спеціалістів до впровадження нової техніки і технології на підприємстві.

Велику допомогу в наборі кадрів надають служби зайнятості і приватні фірми, що займаються добором кадрів на договірній основі. Користування їх послугами дає можливість кандидату на посаду дізнатися про потребу в робітниках інших роботодавців і здійснити пошук альтернативних варіантів своєї зайнятості, забезпечити конфіденційність пошуку нової роботи тощо.

Форми і методи залучення працівників досить різноманітні, але всі передбачають що:

• кожен претендент повинен одержати об'єктивну і повну інформацію щодо робочого місця, посади, рівня оплати та умов праці;
• характеристика претендента має включати перелік даних відповідно 
  до вимог робочого місця: рівень підготовки, досвід роботи, мінімальний 
  вік і особисті якості.

Вибір джерел набору визначається їх економічною доцільністю. Організація найму повинна відповідати його цілям, забезпечити дотримання законодавства про працю і враховувати затрати, пов'язані з її проведенням. Комплектуванням персоналу за рахунок внутрішніх джерел займаються керівники структурних підрозділів.

Організація найму повинна базуватися на характеристиці змісту в праці (функції роботи), вимогах до компетенції працівника (знання, досвід), потрібних здібностях та індивідуальних особливостях (фізичні, інтелектуальні), можливих протипоказаннях.

• Аналіз всіх методів набору персоналу дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок - не існує одного оптимального методу, тому відділ управління персоналом повинен володіти всім набором прийомів залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретних завдань.

 

2. Методи та організація набору претендентів на вакантну посаду

Схему типового процесу ухвалення рішення стосовно добору персоналу представлено на рис. 3.2.

Рис. 4.1 Схема процедури добору персоналу

Попередня відбірна бесіда. Робота на цьому етапі може бути організована різними способами. Іноді краще, щоб кандидати приходили у відділ кадрів чи на місце роботи. У таких випадках фахівець відділу кадрів або лінійний керівник проводить з ними попередню бесіду. При цьому в організаціях використовуються загальні правила бесіди, спрямовані, наприклад, на з'ясування рівня освіти претендента, на оцінку його зовнішнього вигляду й визначальних особистих якостей. Після цього заявник направляється на наступний етап добору.

Заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду. Претенденти, які пройшли попередню відбірну бесіду, мусять заповнити бланк заяви та анкету. Таку ж послідовність використовують вербувальники. Кількість пунктів анкети має бути мінімальною, проте одержана з них інформація повинна дати найбільш повне уявлення про продуктивність праці претендента. Питання можуть стосуватися колишньої роботи і складу розуму, щоб на їхній основі можна було провести психометричну оцінку претендента. Пункти анкети мають бути сформульовані в нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи й можливість не відповідати.

Аналіз анкетних даних, поряд з іншими методами добору, виявляє таку інформацію:

• відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам;
• відповідність практичного досвіду характеру посади;
• наявність  обмежень  іншого  роду на виконання  посадових 
  обов'язків;
• готовність до прийняття додаткових навантажень (надурочно, у 
  відрядженнях);
• коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти 
  отримати довідки й додаткову інформацію про нього.

Можливі й спеціальні види анкет. Наприклад, іноді використовують особливі бланки для студентів вищих навчальних закладів, із якими ведеться робота з оргнабору. Оскільки виробничий стаж студентів невеликий, звертають особливу увагу на навчання, економічні здібності та інтереси претендента. В анкеті вимагається інформація про навчальні заклади, спеціальність, обсяг (у годинах) профілюючих курсів (кожного окремо), про другу спеціальність. Передбачається надання даних про академічну успішність претендента, починаючи зі школи: місце в класі за успішністю, середній бал, бал успішності в коледжі з фахових дисциплін. В анкеті треба вказувати бали з управлінських і юридичних дисциплін, кількість навчальних годин із бухобліку та аналізу господарської діяльності, детальну інформацію про ці курси. Коло питань, на які прагне одержати відповідь фірма, наймаючи працівника певної професії і кваліфікації, практично стандартне. Але конкретна форма і ступінь деталізації анкети можуть бути різними. В одних випадках кадрові служби і керівництво фірми покладаються на анкету, інші уточнюють потрібні відомості в процесі співбесіди з працівником, перевіряючи їх у колишніх роботодавців і знайомих претендента. Компонування і графічне оформлення анкет також може варіювати.