Управление персоналом предприятия в рыночных условиях хозяйствования

Важным элементом функционала управления мотивацией является набор используемых показателей.

Рисунок 3.13 – Схема финансовой мотивации персонала

 

 

Показатели схем мотивации объединяются в следующие классы:

• индивидуальные - используются для конкретных работников предприятия;
• для подразделения - используются для работников соответствующего подразделения;
• общие - используются для всех работников.

Другим важным элементом является набор способов расчета поощрений и удержаний.

Рисунок 3.14 – Расчет поощрений и удержаний с помощью предлагаемого программного продукта

Схема мотивации является основанием для расчета управленческой зарплаты и ввода данных, необходимых для ее расчета. Правила расчета управленческой зарплаты в соответствии с утвержденной схемой мотивации для конкретной должности могут быть представлены в наглядном виде.

Рисунок 3.15 – Наглядная схема мотивации персонала

 

Перед внедрением новых схем мотивации их можно протестировать. Для этого нужно сделать следующее:

• в настройках учетной политики указать, что при расчете зарплаты будут использоваться параллельные схемы мотивации;
• описать временные схемы мотивации в инструменте "Мотивация персонала";
• в справочнике"Варианты схем мотивации" зарегистрировать временные схемы мотивации;
• в документах "Начисление зарплаты работникам" рассчитать суммы к начислению по разным схемам;
• при помощи инструмента "Утверждение схемы мотивации" выбрать оптимальную схему.

С одной стороны, схема мотивации — это инструмент максимально эффективного использования каждого работника в интересах предприятия. С другой стороны, схема мотивации — это средство для достижения высокого уровня доверительности во взаимоотношениях между работником и предприятием. Работник четко представляет себе, что от него требуется и какая награда его ожидает в случае достижения тех или иных результатов.

Регламентированный кадровый учет

Помимо решения задачи управления данными о работниках в интересах управленческого учета предприятия, что имеет конечной целью наиболее полное использование потенциала каждого работника, подсистема управления персоналом обеспечивает ведение регламентированного кадрового учета в полном соответствии с требованиями текущего законодательства.

Прикладное решение обеспечивает хранение следующей информации:

• личные данные о работниках как о физических лицах;
• подразделения и должности работника;
• служебные телефоны, адреса электронной почты, другая контактная информации.

Рисунок 3.16 – Схема регламентированного учета персональных данных

 

Для работы с данными, которые имеют отношение к определенному физическому лицу, но в информационной базе могут распределяться по разным справочникам и документам, предназначен специализированный инструмент конфигурации — «Управление данными работника».

Рисунок 3.17 – Управление данными работника

 

По накопленной информации о работниках можно построить разнообразные отчеты:

• списки работников,
• коэффициент текучести кадров и среднесписочная численность,
• движение кадров,
• статистика кадров,
• отчеты по отпускам (графики отпусков, использование отпусков и исполнение графика отпусков).

Аналитические отчеты по работникам предоставляют возможность сформировать списки работников, отобранные и сгруппированные по различным критериям. Выводимые в отчет данные выбираются из широкого списка показателей, что дает возможность всесторонне анализировать кадровый состав предприятия и, следовательно, принимать более обоснованные управленческие решения. Пользователь может самостоятельно задавать параметры группировки и критерии отбора данных в отчетах в соответствии со спецификой решаемых задач. Такие индивидуальные настройки (фактически — созданные пользователем специализированные отчеты) могут быть сохранены в информационной базе для повторного использования.

Перечислив достоинства предлагаемой системы «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» для ООО «Декорт-Юг» перейдем к описанию следующего предложения, позволяющего улучшить управление персоналом на анализируемом предприятии.

 

3.2 Предложения  по совершенствованию системы  оплаты труда ООО «Декорт-Юг»

 

Нами предлагается проект, которые предполагается ввести в систему оплаты труда ООО «Декорт-Юг» в феврале 2010 года. Этот проект должен решить задачу повышения эффективности работы персонала - проблема мотивации сотрудников.

Нами предлагается программа работ, направленная на создание регулярного менеджмента в компании. В этой программе были заложены действия по формированию финансового управления (бюджетирование, планирование, оптимизация учета), по созданию внятной маркетинговой политики и обновлению технологии продаж, кроме того, предполагалась реорганизация структуры компании и создание совершенно новой системы мотивации и стимулирования труда персонала.

В первую очередь новую систему оплаты и стимулирования труда нужно было разработать для коммерческого подразделения компании.

Основная проблема в повышении эффективности работы менеджеров заключалась в том, что их вознаграждение практически никак не связывалось с личными усилиями и с результатами собственной работы. «Колхозный» тип поощрения приводил к тому, что сильные менеджеры были недовольны и не видели смысла в наращивании объемов продаж и клиентской базы. Слабые менеджеры не имели стимула к улучшению своей работы, т.к. без особых усилий получали вполне приличную зарплату. Таким образом, в подразделениях работал негативный принцип отбора - сильные работники были недовольны и уходили из компании, слабые - оставались.

В итоге задача разработки новой системы мотивации определилась - необходимо было выстроить механизмы вознаграждения, при котором поощрение ориентированно на личный результат. Определились также основные принципы новой системы оплаты труда :

1. Основное вознаграждение  сотрудников службы сбыта определяется их личной результативностью

2. Показатели результативности  задаются стратегий развития компании и планируются (нормируются) как для отдела в целом, так и для каждого менеджера персонально;

3. Показатели результативности  отражаются в текущем учете  компании и доступны для менеджера;

4. Определяется минимальный  порог результативности, ниже которого вознаграждение не выплачивается. Верхняя граница вознаграждения за сверхплановую результативность не устанавливается;

5. Принцип кадровой политики - компании нужны только результативные  сотрудники. Систематическая работа  с результатом ниже минимального в компании не допустима. Такие сотрудники не должны работать в компании.

В качестве показателей результативности были выбраны следующие:

1. Объем продаж (сумма  поступивших денег в оплату  за проданный товар);

2. Количество позиций  проданного товара.

Объем продаж в денежном выражении является «естественным» показателем коммерческого персонала, а учет по поступившим деньгам поощряет менеджеров к снижению дебиторской задолженности.

Позиции отражают интенсивность работы и поощряют менеджеров к внимательному отношению к каждому клиенту, вне зависимости от его величины и стоимости заказанных запчастей. Кроме того, особенность торговли запчастями заключается в том, что основное рабочее время менеджеров уходит на поиск и выставление цены на запчасти, Таким образом, количество позиций отражает интенсивность и трудоемкость работы менеджеров.

Механизм и формулы оплаты труда выглядели следующим образом (выдержка из Положения об оплате труда регионального отдела):

Нами предлагается денежное вознаграждение сбытовика складывать из двух частей: постоянной части (должностного оклада) и переменной части. Должностной оклад определяется согласно сетки должностных окладов. Переменная часть зависит от результативности работы специалиста. Возможно установление надбавок к базовому окладу за определенные условия работы.

ДВ = Обаз + Пер+ Над      (3.1)

Где ДВ - суммарное денежное вознаграждение специалиста по итогам месяца;

Обаз - должностной (базовый) оклад;

Пер - переменная часть вознаграждения;

Над - надбавки к должностному (базовому) окладу.

Переменная часть денежного вознаграждения специалиста

Переменная часть денежного вознаграждения продавца определяется результативностью работы всего отдела и определяется по формуле:

Пер = ПремТариф* РезОтдела,     (3.2)

Где:

Пер - переменная часть оплаты труда;

ПремТариф - премиальный тариф;

РезОтдела - общая результативность работы отдела;

Результативность отдела сбыта рассчитывается по формуле:

РезОтдела = (ОбъемОтдФакт/ОбъемОтдПлан)*(ПозОтдФакт/ПозОтдПлан) (3.3),

Где:

ОбъемОтдФакт - фактический объем продаж, по всем исполненным заказам регионального отдела расчетном месяце;

ОбъемОтдПлан - плановый объем продаж, по всем исполненным заказам отдела сбыта в расчетном месяце;

ПозОтдФакт - фактическое количество позиций в исполненных заказах

ПозОтдПлан - плановое количество позиций в исполненных заказах;

Переменная часть денежного вознаграждения выплачивается специалисту при условии достижения отделом минимального уровня результативности т.е. при РезОтдела > = РезМин.

Плановые и минимальные значения показателей результативности отдела, премиальный тариф для специалиста определяются директором ООО «Декорт-Юг» и доводятся до сведения специалистов.

Надбавки

Сотрудники службы сбыта могут получать следующие виды надбавок к должностному (базовому) окладу:

Надбавка за систематическую работу с поставщиками и выполнение обязанностей по контролю за поставками товара с определенных направлений (кураторы направлений) - в размере от 15% до 25% к должностному (базовому) окладу;

Надбавка за стаж работы в Компании в следующих размерах:

• После 3 лет работы в Компании - ежемесячно 5% к должностному (базовому) окладу;
• После 4 лет работы в Компании - ежемесячно 10% к должностному (базовому) окладу;
• После 5 лет работы в Компании - ежемесячно 15% к должностному (базовому) окладу;
• После 7 лет работы в Компании и более - ежемесячно 20% к должностному (базовому) окладу;

Формула определения результативности предполагала, что для получения премии (а она составляла от 50 до 60% от всего вознаграждения) необходимо выполнить план по каждому показателю не менее чем на 85%. Перемножение коэффициентов по каждому показателю увеличивало премию при перевыполнении, но и уменьшало ее при невыполнении плана. Условие минимальной результативности добавляло жесткости в эту систему оплаты. Теперь у менеджеров появился «пряник» в виде повышенной премии за выполнение и перевыполнение норм, но имелся и «кнут» (вынуждающее обстоятельство) в виде резкого уменьшения вознаграждения при невыполнении планов. Возросла дифференциация среди сотрудников по критерию эффективности. Различия в оплате порой достигали существенных размеров. Не всем понравился этот механизм поощрения личной эффективности, несколько менеджеров уволилось через два месяца работы новой системы. Однако возросла общая результативность работы торговых отделов - объем продаж за год вырос на 36% (годовое задание по план-бюджету компании было 38%). Конечно, весь прирост нельзя отнести только за счет изменения системы мотивации, консультанты вместе с руководством компании изменили многие корпоративные элементы - была поставлена система бюджетирования, проведены определенные маркетинговые мероприятия, отлажен процесс управления торговым ассортиментом и т.д. Но эффективная система денежного вознаграждения также сыграла свою положительную роль в развитии компании.

При возникновении кризисной ситуации следует пересмотреть систему премирования.

В связи с этим нами предлагается наряду с другими мерами, снижать издержки, в том числе и по численности персонала, ужесточить систему планирования и оплаты труда, возродить интерес у сотрудников к перевыполнению планов.

Так как автор считает, что одной из причин кризиса является изменение СОТ, которые были проведены в фазе стабилизации, то предлагалось сделать следующее:

1. Пересмотреть планы по показателям на 20___ год с учетом сложившейся ситуации.

2. Установить абсолютно  реальные планы отделам и менеджерам.

3. Порог минимальной результативности  установит на уровне 1, т.е. 100% выполнения  планов.