Управление персоналом предприятия в рыночных условиях хозяйствования

 

Таблица 8 – Доходы и их распределение за январь 2009г.

№ п/п	Показатели	Сумма	В % к товарообороту
1	Валовой доход	118512,0	47,4
2	Издержки производства и обращения	95100,0	37,98
3	Прибыль	23412	9,36
4	Сумма налога (24% от прибыли)	5618,9	2,25
5	Доход предприятия	17793,1	7,11

 

В работе проводится анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия по данным бухгалтерской отчётности и данным по товарообороту, представленному выше в таблицах.

Цель анализа – обобщенная оценка результатов хозяйственной деятельности и финансового состояния объекта, характеристика имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекшем отчетном периоде.

Доход предприятия в декабре 2009г. составил 17793,1 руб.

Рентабельность характеризует относительную доходность или прибыльность измеряемую в % к затратам средств или имущества. Значение показателя чистой прибыли незначительно, но увеличилось к концу периода, но произошло это за счёт значительного уменьшения налога на прибыль (возможно были введены налоговые льготы), а не за счет увеличения выручки от реализации. Поэтому нельзя рассматривать увеличение чистой прибыли как положительную характеристику текущей деятельности. Естественно это негативная тенденция. Снижение рентабельности свидетельствует о снижении эффективности основной деятельности.

 

2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия

 

Численность сотрудников ООО «Декорт-Юг» составляет 14 человек согласно штатного расписания. Общим руководством занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат из 13 человек, работающих по найму.

Организационная структура ООО «Декорт-Юг» имеет три уровня:

1. Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление магазином;
2. Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию деятельности магазина (средний уровень управления).
3. Кладовщик, который занимается ассортиментом товара и логистикой, подчиняющийся непосредственно директору.
4. Водители и продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям являются низшим уровнем управления.

Рассмотрев структуру управления ООО «Декотр-Юг» мы выяснили, что она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления (Таблица 9).

 

Таблица 9 – Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления.

ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; Согласованность действий; Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; Единство и четкость распорядительства; Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

 

В этом разделе проекта были описаны основные моменты в деятельности ООО «Декорт-Юг», прослежены уровни управления персоналом организации на основе организационной структуры, отмечены положительные и отрицательные стороны в таких структурах управления.

Проанализируем динамику структуры персонала ООО «Декорт-Юг» по групповому составу за 2008 – 2009 гг. (Таблица 10).

 

 

 

 

Таблица 10 – Динамика состава и структуры ООО «Декорт-Юг» по групповому составу за 2008 – 2009 гг.

Группы персонала	2008 г.		2009 г.
	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %
Административно–управленческий персонал	3	20,00	3	21,4
2. Торгово-оперативный персонал	9	60,00	8	57,1
3. Вспомогательный персонал	3	20,00	3	21,4
Всего	15	100,00	14	100,00

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года - в целом по магазину численность изменилась незначительно, так в 2008 году она составляла 15 человек, а в 2009 снизилась на одного человека. Изменения произошли в следующих группах персонала:

• Административно – управленческий персонал остался без изменения;
• Торгово-оперативный персонал уменьшился на одного человека, удельный вес этой группы составил 57,1%;
• Вспомогательный персонал не изменил своего состава и включает себя как прежде 3 человека.

Следующим шагом в изучении персонала ООО «Декорт-Юг» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу.

Таблица 11 – Динамика развития состава и структуры персонала ООО «Декорт-Юг» за 2008 – 2009 гг.

Возраст	2008г.		2009г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	5	40,00	5	44,45
От 25 до 30 лет	4	30,00	3	22,22
От 30 до 40 лет	2	10,00	2	11,11
Свыше 40 лет	4	20,00	4	22,22
Всего работников	15	100,00	14	100,00

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 4 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет, численность этой группы – всего 1 человек, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала от 25 до 30 лет, в связи с увольнением одного работника. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе.

Рассмотрим структуру персонала ООО «Декорт-Юг» в динамике по уровню образования (Таблица 12.

Таблица 14 – Динамика структуры ООО «Декорт-Юг» по уровню образования за 2008 – 2009 гг.

Уровень образования	2008 г.		2009 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	7	46,7	7	50
Среднетехническое	4	26,7	4	28,6
Среднее	4	26,7	3	21,4
Ниже среднего	-	-	-	-
Всего	15	100,00	14	100,00

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за снижения численности.

Проанализировав основные показатели деятельности ООО «Декорт-Юг», а также рассмотрев состав и структуру персонала, целесообразно приступить к определению организационной культуры предприятия. Используя анкету, включающую в себя развернутое описание четырех типов культур, определим доминирующую в ООО «Декорт-Юг».

Эта анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном. Она включает в себя 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

• культура власти - 44 балла
• культура роли - 33 балла
• культура задачи - 38 баллов
• культура личности - 26 баллов.

Проанализировав существующую культуру ООО «Декорт-Юг» можно сделать вывод, что в данной организации преобладает культура власти.

Организация с таким типом культуры характеризуется централизованным источником власти, решения принимаются в результате баланса влияний, быстрым реагированием на события, оценивая выполненное задание по результатам, с лояльным отношением к средствам выполнения.

На сформировавшуюся культуру ООО «Декорт-Юг» в значительной степени повлияли цели и задачи, стоящие перед ним. Основным фактором послужило получение максимальной прибыли от реализации товаров надлежащего качества, полное удовлетворение потребностей покупателей, применяя обслуживание высшего уровня для постоянного привлечения старых и новых потребителей.

Бесспорно, на формирование культуры ООО «Декорт-Юг» огромное влияние оказало внешнее окружение – экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое предполагает уметь быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.

Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым фактором, влияющим на культуру организации. Кадры, по сути, и определяют тип культуры. Подводя итоги анализу факторов внешней и внутренней среды ООО «Декорт-Юг» необходимо отметить следующее: при анализе было выявлено, как персонал магазина зависит от факторов внешней и внутренней среды, как изменились основные финансово – экономические показатели работы магазина за два последних года, какова динамика состава и структуры кадров магазина.

Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм торговли и т.д. Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство ООО «Декорт-Юг» оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения (Таблица 15).

 

Таблица 15 – Оценка эффективности управления ООО «Декорт-Юг»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6   0.8   0.9   1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0          1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально - экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа; Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.9