Управление мотивацией труда

 

Как видно из данных таблицы 10 в 2009 г. существенно выросла надтарифная часть оплаты труда работников ЦПО, что увеличило ее долю в оплате труда до 47,7%. Это означает, что стимулирование сотрудников руководство ЦПО предпочитает вести не за счет прямых материальных стимулов, а за счет материального стимулирования с использованием иных методов, связанных с качеством работы и обозначенных ранее стимулов.

Структура фонда оплаты труда персонала Куртамышского ЦПО в 2007-2009 гг. отражена в таблице 11.

Данные таблицы 11 свидетельствуют о перераспределении удельных весов в фонде оплаты труда в зависимости от категорий персонала Куртамышского ЦПО.

Таблица 11 - Структура фонда оплаты труда персонала, %

Категория работников	2007г.	2008г.	2009г.	2009г. к 2007г. (+,-)
Управленческий персонал	36,1	31,7	27,4	-8,7
Специалисты	9,0	7,6	6,1	-2,9
Продавцы	47,0	53,0	59,1	12,1
Вспомогательный персонал	7,9	7,7	7,4	-0,5
ВСЕГО ФОТ	100,0	100,0	100,0	0,0

 

Динамика среднемесячной заработной платы  и материального  поощрения персонала  ЦПО по категориям персонала приведена в таблице 12.

Таблица 12 - Динамика среднемесячной заработной платы и материального поощрения персонала, тыс.р.

Категория работников	2007	2008	2009	2009г. к 2007г.,%
Управленческий персонал	27,8	28,9	30,0	107,9
Специалисты	17,3	18,0	18,7	108,1
Продавцы	14,9	15,5	16,0	107,4
Вспомогательный персонал	5,2	5,4	5,6	107,7
В среднем по предприятию	15,3	15,9	16,5	107,8

 

Средняя заработная плата  за 2009 г. составила 16500 р., за 2007 г. – 15900 р. Это обусловлено ростом фонда оплаты труда за 2006-2007 гг. на 257 тыс.р. Средняя заработная плата сотрудников предприятия разделена в соответствии с занимаемыми должностями в зависимости от уровня профессиональной подготовки. Малоквалифицированный персонал имеет самую низкую заработную плату, средний размер которой в 2009 г. составлял 5600 р., по сравнению с 2007 г. она возросла на 400 р. или на 7,7% к уровню 2007 г. Средняя заработная плата продавцов в 2009 г. составляла 1600 р., за анализируемый период она возросла на 1100 р., или на 7,7% к уровню 2007 г. Средняя заработная плата специалистов в 2009 г. составляла 18700 р., за анализируемый период она возросла на 1400 р., или на 8,1% к уровню 2007 г. Рост фонда оплаты труда специалистов обусловлен лишь увеличением среднемесячной заработной платы данной категории персонала. Средняя заработная плата руководителей в 2009 г. составляла 30000 р., за анализируемый период она возросла на 2200 р., или на 7,9% к уровню 2007 г. Рост фонда оплаты труда руководителей обусловлен увеличением их численности на 1 чел.

Таким образом, можно  констатировать, что Куртамышское ЦПО обеспечивает персоналу достаточно высокую заработную плату, в целом она соответствует сложившейся на рынке г.Куртамыша.

Отразим в таблице 13 динамику средних выплат на программы по  неденежному и материальному стимулированию трудовой активности персонала анализируемого предприятия за 2007-2009 гг.

Таблица 13 - Динамика средних выплат на программы по неденежному и материальному стимулированию трудовой активности персонала

Наименование	2007г.	2008г.	2009	2009г. к 2007г.
				(+,-)	%
Фонд морального и  материаль-ного стимулирования, тыс.р.	1953,0	2100	2210	257	113,2
Среднесписочная численность  персонала, чел.	128	132	135	7	106,2
В среднем на 1 сотрудника, тыс. р.	15,3	15,9	16,4	0,9	107,5

 

Таким образом, данные таблицы 13 свидетельствуют, что по сравнению с 2007 г. в 2009 г. ЦПО обеспечил увеличение фонда материального и морального стимулирования сотрудников на 257 тыс. р. в основном за счет выплат материального характера.

В среднем на сотрудника в 2009 г. было затрачено на 0,9 тыс. р. больше, по сравнению с 2007 г. Это оказало влияние и на рост затрат на моральное и материальное стимулирование одного сотрудника в целом на 800 р. в месяц при том, что среднесписочная численность персонала увеличилась на 7  человек.

Следует отметить, что  при росте затрат на персонал наблюдается  существенное понижение производительности труда работников, что может быть оценено негативно.

КЦПО имеет стабильную текучесть кадров, причем ее уровень вдвое сокращен за 2008-2009 гг. по вспомогательному персоналу и специалистам, и на 1,5 % в среднем по предприятию. В то же время по основному составу – продавцам наблюдается увеличение уровня текучести кадров на 8 %. Это свидетельствует о недовольстве персонала: недостаточно высокий уровень оплаты, находящийся вне взаимосвязи с напряженностью труда работы продавцов, ведет к росту текучести кадров.

Представим на рисунке 6 основные проблемные аспекты в мотивации труда персонала Куртамышского ЦПО.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – Влияние проблем стимулирования труда персонала ЦПО на его функционирование

Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии создана несовершенная  система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала.

Несовершенство системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала Куртамышского ЦПО может обеспечить сокращение доли рынка и числа покупателей, а следовательно, объема продаж из-за некачественного обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала Куртамышского ЦПО может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

4 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1 Проблемы совершенствования стимулирования труда на предприятии и их решение

В современных условиях высокой конкуренции на рынке  розничной торговли необходимо уделять  внимание стимулированию труда в  зависимости от качества. Механизмы функционирования систем материального стимулирования в зависимости от качества практически идентичны механизмам функционирования систем стимулирования за производительность труда. Они должны стимулировать работников тем, чтобы дать им возможность повысить заработки, если результаты их труда будут выше ожидаемых. Разница заключается в том, что материальное поощрение, хотя оно и привязано к производительности труда, выплачивается в зависимости от сокращения затрат на обеспечение качества в расчете на единицу продукции.

Эффективные системы  стимулирования за качество должны удовлетворять  тем же критериям, что и системы, основанные на производительности труда. Необходимо, чтобы система стимулировала  повышение заработка работника, а не угрожала применением реального или потенциального наказания.

Возможность получения  дополнительного заработка должна быть реальной. Процедуры расчета  поощрительных вознаграждений должны быть понятными для работника, и  он должен считать их справедливыми. И, наконец, вознаграждения надо соизмерить с дополнительным вниманием и аккуратностью, которые требуются от торгового работника.

Чтобы системы стимулирования сделать эффективными, их необходимо тщательно разрабатывать и еще  более тщательно следить за их применением путем постоянного контроля и проверок. Если не предпринимать таких мер, то системы очень скоро потеряют свою эффективность, что может привести к появлению серьезных трудовых конфликтов и не менее серьезных проблем роста затрат.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Немаловажным условием для повышения эффективности  стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. Поэтому следует  ввести такое понятие, как планирование карьеры, - когда сотрудники периодически составляют план личной карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения.

Изменения в статусе  сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса или классности (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате.

Политика в Куртамышском ЦПО в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

- оптимизация системы  морального стимулирования труда;

- совершенствование системы  нематериального стимулирования  труда;

- улучшение системы  материального стимулирования труда.

Организация  системы  материального денежного стимулирования труда персонала ЦПО имеет более весомые затраты, но для сотрудников представляет больший интерес.

Организация  системы  материального неденежного стимулирования труда имеет также существенные затраты, и для работников также является приемлемым.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 - Предлагаемые варианты решения проблемы совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала

Формируя четкую систему  мотивации труда, необходимо предпринять  следующие шаги:

- провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;

- определить необходимый  и возможный список социальных  льгот, который может быть сведен  в единую систему и должен  положительно повлиять на общую  картину состояния производительности  труда на предприятии. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику предприятия;

- по необходимости  ранжировать предоставляемые льготы  по иерархической системе предприятия.  Чем выше статус, тем более  значимые льготы могут быть  предоставлены;

- комплекс социальных  льгот может быть выборочным  не только по должностям, но  и по видам деятельности. Например, социальный пакет заведующего отделом может несколько отличаться от социального пакета простого продавца, что обусловлено разными уровнями решаемых задач;

- определить источники  финансирования социальных программ, так как система должна функционировать  достаточно четко и носить  регулярный характер.

Удержать персонал без  материального стимулирования невозможно.

Но неправильная политика в коллективе может только навредить. Социологические исследования показали, что неоправданно высокие оклады и несправедливо распределенные премии также разлагающе действуют на обстановку, как и слишком низкие. Особенно эффективным, и в то же время опасным инструментом, считается премия.

Фиксированная сумма  оклада не позволяет руководителю изменять ее по желанию. На оклад работник твердо рассчитывает, и из месяца в месяц  он будет повторять свои достижения для того, чтобы получать его. Поэтому  гибким механизмом влияния на работника может быть только премия.

Выдаваемые по праздникам, юбилеям и на день рождение, премии укрепляют командный дух и  лояльность в человеке. Он чувствует  со стороны руководства внимание и заботу. Но здесь следует учесть и то, что премия неэффективна, если она выдается через два месяца и позднее того срока, когда произошло событие, за которое сотрудник награждается. Сотрудник к тому времени забывает, за что он ее получает. У него уже не возникает условный рефлекс «заработал - получил».