Управление мотивацией труда сотрудников организации

Делегирование полномочий у служащих - один из способов улучшить психологическую обстановку в коллективе.

Меры дисциплинарного воздействия.

Задача руководителя состоит в  том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не спровоцировать у  работника нежелание хорошо работать. Приведем основные рекомендации, которые могут помочь повысить мотивацию подчиненных при использовании мер дисциплинарного воздействия. Эту памятку, отпечатанную и качественно оформленную, можно раздать всем руководителям.

Рекомендации по поддержанию трудовой дисциплины, стимулирующие работника к выполнению установленных требований:

• убедитесь, что все работники знают и понимают установленные правила и требования;
• если приходится критиковать подчиненного, то критикуйте конструктивно. Говорите, как можно исправить положение, как сделать работу лучше вместо того, чтобы указывать лишь на ошибки и промахи;
• исправляйте ситуацию, а не человека. Обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Избегайте перехода на личности при критике подчиненного. Не унижайте достоинство подчиненных, особенно публично;
• принимайте взвешенные меры. Наказание должно соответствовать тяжести проступка. Соберите все факты перед тем, как принять какое-то решение или принять какие-либо меры;
• корректируйте дисциплинарные меры в отношении подчиненного после того, как работа или ошибка исправлена;
• индивидуальный подход при дисциплинарных воздействиях. Необходимо принимать в расчет индивидуальные особенности работника, его предыдущие достижения и проступки;
• объясняйте свои действия. Работник должен точно знать, за что он наказан, и что его ждет в случае дальнейших нарушений. Это включает разъяснение, почему компания придерживается данных правил, почему наложено данное дисциплинарное взыскание, и что вы надеетесь получить в итоге.

Обращение к наиболее значимым для  работника ценностям.

Восприимчивость людей к действующей  в организации системе стимулирования всегда неодинакова из-за индивидуальных различий, которые существуют в системах ценностей, которые определяют их рабочее поведение. Способность руководителя воздействовать на мотивацию работника, с учетом наиболее значимых для данного работника стимулов возможна лишь в том случае, если руководитель достаточно хорошо разбирается в людях, т.е. является хорошим психологом.

Среди ценностей, которые оказывают  определяющее влияние на поведение  людей на работе, основными являются следующие:

1) Самоуважение.

2) Финансовое благополучие.

3) Ответственность перед коллективом.

4) Интересы компании.

5) Карьерные перспективы.

6) Интересы семьи и др.

3.2 Разработка и формирование компенсационного пакета

 

Компенсационный пакет - материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени, здоровья и результатов работы.

При разработке и формировании компенсационного пакета существенную роль играет тот  факт, на каком этапе развития находится  исследуемая организация. В зависимости  от этого могут приоритетно применяться  различные системы компенсаций.

В таблице 11 представлена зависимость системы компенсации от жизненного цикла организации.

Таблица 11 - Система компенсации и жизненные циклы организации [14; стр. 241]

Виды оплаты	Базовая оплата	Конкурентная, но консервативная	Умеренная	Выше рыночной	Высокая с тенденцией к уменьшению
	Премии	Возможно приобретение акций	Бонусы, связанные с целями; акции	Бонусы; система  премий; акции	Сокращенные бонусы; система премий, ориентированная на сокращение издержек
	Льготы	Ключевые, базовые  льготы	Широкие, умеренные льготы; ограниченные «доплаты» топ-менеджерам	Развитая система  льгот, высокие «доплаты» топ-менеджерам	Минимальные льготы, «замороженные доплаты» топ-менеджерам
		Рождение	Рост	Стабильность	Угасание

 

Поскольку предприятие находится  в стадии роста, поэтому:

1) оплата в виде льготы должна быть умеренная, «доплаты» руководящему составу ограниченные;

2) премиальные выплаты и дополнительные вознаграждения должны быть связаны с целями;

3) базовая оплата – умеренная.

Размер, содержание и структура  компенсационного пакета для каждой компании индивидуальны, а внутри компании, во времени, динамичны.

Размер компенсационного пакета –  это величина инвестиций в человеческий капитал.

На абсолютную величину компенсационного пакета оказывают влияние три  основных фактора.

Фактор первый - традиционное соотношение  в оплате труда высоко и низкооплачиваемых  работников (международный опыт различает четыре модели). Это фактор представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Традиционное соотношение в оплате труда высоко и низкооплачиваемых работников [26; стр. 156]

№ п/п	Тип модели	Регион	Страна	Соотношение в  оплате труда высоко и низкооплачиваемых  работников	Различия обусловлены:
1	Умеренная	В промышленно  развитых странах Запада и Японии, для которых свойственна консолидация, социальный патернализм, общее благосостояние	Швеция Япония Дания	3 к 1 4 к 1 4 к 1	Экономическим и образовательным уровнем работника
2	Умеренно-полярная	В развивающихся  странах, для которых характерна социальная устойчивость		10/15 к 1-му	Стимулированием эффективного отечественного производителя Стимулированием иностранных инвестиций
3	Сверхполяр-ная модель	В слаборазвитых, доиндустриальных странах 20/30 к 1-му (Россия 26 к 1-му)		20/30 к 1-му	- Падением эффективности  производства; - Бартерными  сделками; - Несовпадением интересов работодателя и наемного работника
4	Нерыночная эгалитарная модель	Куба, КНДР	Куба, КНДР	3 к 1-му

 

 

Фактор второй - уровень конкуренции и соперничества на региональном рынке, в данном виде бизнеса и конкретной нише этого бизнеса.

При этом в каждом регионе борьба фирм и работодателей за успех ведется в двух номинациях:

- по удовлетворению спроса на  товар (услугу);

- по закреплению успешных работников.

Для ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»  уровень конкуренции пока складывается благоприятно и оценивается как средний. Задуматься о снижении текучести кадров и их сохранении заставил тот факт, что учредители компании приняли решение о расширении рынков сбыта и бизнеса в целом.

Фактор третий - финансовое положение  фирмы и ее продвинутость по отношению  к инвестициям в персонал, точнее позиция руководителей данной компании в определенный период времени.

Известно, что самое эффективное  размещение капитала - грамотное вложение его в персонал. Самая большая потеря - вложение в персонал, который уходит.

При формировании компенсационного пакета будем исходить из рекомендаций учредителей предприятия:

1. снизить текучесть кадров основного персонала;
2. повысить производительность и качество труда;
3. увеличить общий объем выплат по компенсационному пакету в денежном выражении не более чем на 10% по сравнению с существующими выплатами.

При разработке инструмента, формирования компенсационного пакета и базовой  заработной платы необходим механизм измерения трудового вклада, оцениваемого должностным окладом, а также  параметры измерения этого вклада. Экономика труда предлагает учитывать три параметра: занятость, сложность и ответственность.

Занятость - это экстенсивный показатель. Его экономическая сущность связана с затратами. При этом экономические интересы работника и фирмы не совпадают. Работник стремится за должностной оклад отдать меньше рабочего времени, а предприятие, напротив - повысить занятость.

Более того, контроль над занятостью, требует дополнительных затрат на организацию  табельного учета, обработку этих данных в бухгалтерии и непосредственного надзора.

Показатель измерения - экспертная оценка квалификационной или аттестационной комиссии.

Экономика труда предлагает три  вида ответственности, которые следует  учитывать при формировании базовой  заработной платы:

1) ответственность за конечный результат работы;

2) материальная ответственность;

3) ответственность за работу с подчиненными, в части охраны труда.

Кроме того при разработке инструмента формирования компенсационного пакета и базовой заработной платы необходимо проанализировать групповой состав предприятия по выполняемым функциям. В таблице 13 представлена классификация персонала ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» по указанным группам.

Таблица 13 - Классификация персонала ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» по группам

№ п/п	Условная  группа	Функции группы	Категория
1	Основной персонал	работники, непосредственно  влияющие на объем готовой продукции  и прибыли предприятия	А, В
2	Вспомогательный персонал	работники, выполняющие  вспомогательные функции, обеспечивающие работу основного персонала, помогают работникам категории A и B добиваться результата.	С
3	Обслуживающий персонал	работники, не влияющие на бизнес-процессы компании, выполняющие  функции по обслуживанию основного  и вспомогательного персонала	D

 

Основной персонал имеет непосредственные материальные стимулы, а вспомогательный и обслуживающий персонал опосредованные, через различные показатели, оценивающие трудовой вклад подразделения и работника.

Компенсационный пакет должен состоять из материальной и нематериальной части.

Материальная часть включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная материальна часть – это базовая заработная плата, т.е. та часть, которая независимо от формы оплаты труда (должностной оклад, повременная, сдельная и пр.) выплачивается работнику при условии полного табельного времени и выполнения требований должностной инструкции. Можно сказать, это выплаты за выполнение основных производственных функций (операций).

Переменная материальная часть  компенсационного пакета включает в  себя премии: ежемесячные, квартальные и премии за перевыполнение плана по итогам года. Кроме того, переменная материальная часть компенсационного пакета содержит всевозможные выплаты и надбавки, устанавливаемые руководством, в процессе утверждения штатного расписания и назначения на должность.

Нематериальная часть компенсационного пакета – это социальный трансферт, содержащий также постоянную и переменную части.

Структура пакета предприятия  - вопрос сугубо индивидуальный. У предприятия в разные периоды может возникнуть необходимость изменения структуры, с учетом стратегической программой развития. С одной стороны, авторитет предприятию придает стабильность и гарантированность процесса выплаты вознаграждений, с другой, ее гибкость, чувствительность к настроениям, царящим в трудовом коллективе и в сознании каждого.

Рассмотрим формирование базовой заработной платы персонала ЗАО «ПКФ «Калуга торговая», где одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата.

За основу формирования базовой  заработной платы персонала ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» сохраним повременно-премиальную оплату труда.

Базовая заработная плата для предприятия  ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» на основании анализа аналитической  части предлагается в размере  около 60% от всего компенсационного пакета.

Формирование месячного должностного оклада ведется в разрезе категорий  персонала A, B, С, D.

Предлагается 12 разрядов оплаты труда. 1-й разряд для рабочего и вспомогательного рабочего и высший 12-й для генерального директора и коммерческого директора  с повышающим коэффициентом от 1 до 4,19, формирующим вилки должностных окладов в пределах занимаемой должности.