Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Апреля 2014 в 16:52, дипломная работа
Актуальность работы. Нами выбрана данная тематика в связи с тем, что наступивший XXI век, прежде всего, век инновационных стратегий, конкурентной борьбы, когда выживание предприятий и организаций, их развитие будет определяться уровнем инновационной деятельности, тем, насколько реализуемые инновационные процессы будут динамичны, экономичны, результативны.
Радикальные перемены, происходящие в российском обществе, поставили перед системой образования жесткую необходимость её трансформации и адаптации к новым условиям, чтобы ответить вызову времени и обеспечить России, с одной стороны, стабильность, а с другой - развитие и динамизм.
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО – МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ 10
1.1. Сущность понятия «инновация» в образовании 10
1.2. Современные подходы управления инновационным процессом в образовании 14
1.3. Основные методы и механизмы управления инновациями 21
1.4. Государственная инновационная политика в образовании 30
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ОБРАЗОВАНИИ 38
2.1. Общая характеристика и анализ деятельности МБОУ СОШ № 49 38
2.2. Инновационные проекты в ОУ МБОУ СОШ № 49 43
2.3. Проблемы внедрения инноваций в образовании. Рекомендации по внедрению 48
2.4. Пути организации и совершенствования инновационной деятельности педагогического коллектива образовательного учреждения 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 74
Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.
На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.[12, с. 90]
Некоторые рекомендации по внедрению инноваций:
Относительно источника изменений сопротивление будет меньше если:
- руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне;
- проект имеет поддержку
со стороны основных
Относительно особенностей изменения сопротивление будет меньше, если:
- сотрудники рассматривают
изменение как возможность
- проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники;
- программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников;
- участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.
Относительно процедур введения изменений сопротивление будет меньше, если:
- участники привлечены
к диагностике основных
- проект был принят
в виде общего группового
- разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников;
- выяснилось, что имеет
место недопонимание сути
- участники доверяют и поддерживают друг друга;
- проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.[24, с. 148]
Для успешной реализации инновационного процесса и уменьшения сопротивления к инновациям необходимо не только следовать вышесказанным рекомендациям, но необходима и реорганизация управления инновационной деятельностью, которая предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Новые принципы управления представляют своего рода создание условий для благоприятного инновационного климата, и включают следующее:
Решающее значение для обеспечения инновационного климата в организации имеет поддержка новаторства со стороны руководства. Настоящим руководителем можно назвать лишь того, кто обладает способностью побуждать людей, будь то словами или собственным примером, к полному проявлению своих потенциальных возможностей; предоставляет им поле деятельности и свободу для реализации их устремлений. Основной задачей руководителя становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процесс разработки, а главное - реализации решения, воспринимаемого ими или как собственное, или как лучшее из всех[26, с. 78].
Несмотря на довольно подробное описание в литературе различных аспектов инновационной деятельности, практически нигде не встречается технологического описания тех или иных этапов инновационного процесса. Существующая практика показывает, что каждый здесь идет своим путем, путем проб и ошибок, ориентируясь больше на собственную интуицию, чем на какие-либо существующие нормы.
В предлагаемом разделе, опираясь на собственный опыт, мы обозначим систему конкретных управленческих действий, обеспечивающих эффективную подготовку и включение педагогического коллектива образовательного учреждения в инновационный процесс. С этих позиций мы вправе говорить о технологических основах перевода общеобразовательных учреждений в режим развития.
Понимая некоторую "шероховатость" соседства понятий "технология" и "инновационный процесс", поясним, что речь идет не столько о содержательной стороне того или иного инновационного процесса, так как она будет, разумеется, сугубо индивидуальной в любом конкретном случае, сколько об его организационных основах.
Считаем необходимым перед обозначением конкретных шагов в данной работе пояснить следующее:
В процессе перевода образовательного учреждения в режим развития нам представляется возможным выделить следующие этапы:
1 этап. Осознание важности, необходимости и неизбежности будущих преобразований одним из членов административной команды образовательного учреждения, т.е. наличие своего рода «идейного вдохновителя» и «генератора» будущих идей. Как показывают наши исследования, самым продуктивным, для последующих действий, является вариант, когда этим «вдохновителем» является директор школы - уже формальный лидер, со своими властными полномочиями.
2 этап. Формирование им своей команды - подразумевающей в нашем случае не столько административную (менеджерскую) команду, что само по себе является непременным и необходимым условием, сколько идейных сторонников из педагогического коллектива, методически и технологически подготовленных к внедрению того или иного новшества.
3 этап. Мотивация членов педагогического коллектива и формирование готовности учителей к инновационной деятельности. Зачем нужны предстоящие изменения нашей конкретной школе? Что лично мы, учителя, получим от них? Зачем нам все это нужно? - это далеко не полный перечень вопросов, которые неизбежно вам зададут на данном этапе. Главное здесь заручиться поддержкой и пониманием как минимум четверти членов педагогического коллектива. Это именно та "критическая масса", без наличия которой бессмысленно и даже опасно начинать какие-либо изменения. В целом формы и методы мотивации педагогического и технического персонала определяет на данном этапе руководитель образовательного учреждения.
4 этап. Проблемный анализ школы, построение "проблемного поля" и определение главной, на сегодняшний день, проблемы своего образовательного учреждения. На основе полученных результатов проблемного анализа и выявленной ключевой проблемы - выработка проектной идеи развития школы на ближайший период. Это выбор объекта нововведений, который должен исходить из жизненной необходимости конкретной школы и однозначно быть понимаемым большинством участников образовательного процесса. На этом этапе решается принципиальный вопрос: какой будет сфера будущих инноваций? Будет она касаться учебной или внеучебной деятельности? Какая из них будет приоритетной? Так, например, опыт свидетельствует, что наиболее эффективная сфера будущих инноваций малокомплектных сельских школах - это внеучебная деятельность. Но, так или иначе, это решает и определяет сам педагогический коллектив. На выбор объекта нововведений, безусловно, повлияет и обозначенная проблема образовательного учреждения.
Проблемы, в этом плане, принято подразделять на: корневые - кадровые, управленческого порядка, стратегические; узловые - на которых замыкаются другие проблемы; результатирующие - те, которые являются следствием других проблем.
Разумеется, первоочередному решению подлежит первая группа проблем - корневые, в случае их отсутствия - узловые. Определение конкретных управленческих действий по реализации выработанной идеи, т.е. составление плана или программы ее реализации. Отслеживание первых шагов по реализации проектной идеи с целью коррекции последующих управленческих действий.
Предлагаемый алгоритм перевода образовательного учреждения в режим развития имеет, как минимум, двойное значение:
Во-первых, это механизм формирования и дальнейшего развития инновационного потенциала педагогического коллектива.
Во-вторых, наличие в школе развивающегося педагогического коллектива рассматривается нами как необходимая гарантия, условие и средство для более эффективного и надежного обеспечения режима развития конкретного образовательного учреждения.
В предлагаемых этапах перевода образовательного учреждения в режим развития ключевым является IV этап, в ходе которого определяется главная проблема своего образовательного учреждения. Без этого все дальнейшие шаги и усилия, кто бы и как бы их ни предпринимал, будут носить чисто формальный характер, так как без определения конкретной проблемы невозможно начать инновационную деятельность - деятельность, которая решала бы конкретные проблемы конкретного образовательного учреждения. Это очень важно.[24, с. 128].
Проблемный анализ, ядром которого является построение "проблемною поля" образовательного учреждения, представляет собой результат групповой работы наиболее профессиональных и заинтересованных в изменениях педагогов школы. Его результаты являются реальной основой инновационной деятельности образовательного учреждения. При этом стоит отметить особо, что принять в нем участие насильно заставить никого нельзя. Рекомендуется руководителям образовательных учреждений добиться осознанного участия в проблемном анализе как минимум четверти своего коллектива. Для "чистоты жанра" рекомендуем привлечь к данной работе родительский актив и старшеклассников. При этом нужно учитывать то, что проблемы есть (или могут появиться) у тех, кто заинтересован в развитии своей школы. В таких образовательных учреждениях и будет уместным проведение проблемного анализа, и, в дальнейшем те или иные планируемые нововведения будут являться средством решения выявленных ключевых проблем. В противном случае ситуация в вашем образовательном учреждении будет выглядеть явно абсурдной: когда проблем никаких и ни у кого нет (по крайней мере заявленных), а инновационные процессы вдруг идут.
Поскольку центральным звеном в проблемном анализе является построение "проблемного поля" школы и последующая с ним работа, а также ввиду отсутствия в современной литературе технологии работы с ним, мы считаем уместным обозначить более подробно все "шаги" в данной работе.
Эти "шаги", в нашем случае, будут выглядеть следующим образом:
Шаг первый. Генерирование и обозначение проблем. В современной литературе отмечается, что сбор информации для определения проблем может осуществляться различными способами, как традиционными (посещение уроков, беседы, анкетирование и т.д.), так и посредством использования специально разработанных карточек проблем. Такой вариант вполне возможен, тем более, что в литературе он довольно подробно описан. Тем не менее, на наш взгляд, более эффективным является коллективное генерирование и обозначение проблем, например, в форме семинара, совещания или даже педагогического совета. При этом очень важно, чтобы все участники находились друг против друга. Практика показывает, что ведущим данной встречи должен быть человек посторонний, который сам не может обозначить никакой проблемы данной школы, а может только все это действие организовать и "держать" его в установленных рамках. Здесь уместно будет привести мнение К.М. Ушакова (1995) о том, что «диагностика культуры, внутри которой находишься сам (самими членами организации), чрезвычайно сложная вещь. Если кто-то первый обнаружил воду, так это были не рыбы» [14, с. 6]. Каждый участник данного совещания, к которому обращается ведущий, самостоятельно обозначает проблему образовательного учреждения, какой бы стороны жизнедеятельности она их не касалась. При этом критические замечания, высказывания и комментарии других участников исключаются. За один раз каждому можно обозначить лишь одну проблему, потом это право переходит к другому и т.д. "по кругу". Это продолжается до тех пор, пока не иссякнет обозначение проблем. Обычно этот процесс в городской школе занимает по времени 1-1,5 часа.
Информация о работе Управление инновациями в образовательном процессе СОШ