Управление инновациями в образовательном процессе СОШ

Отношения образовательного учреждения со своим учредителем, как правило, имеют существенное отличие от тех же отношений организации производственной сферы. Степень автономности, хотя и определяется Законом «Об образовании» в достаточно широких пределах, по сути сводится на нет в реальной жизни. Характеризуя отношения школы и управлений образования, мы можем говорить скорее об отношениях «начальник - подчиненный», «администрация - структурное подразделение», а не «учредитель - организация».

Специфика образовательной услуги. Сам характер образовательной услуги часто не предполагает больших изменений, например: обучение грамоте, счёту, письму и так далее. Спрос на подобную услугу не может исчезнуть, что также не способствует большим изменениям.

Перечисленные особенности, конечно, не способствуют снижению сопротивления. Но оказывать влияние на них мы всё-таки можем, как ограниченное - на социальном (общеполитическом) уровне, так и решающее - на корпоративном уровне. Что мы можем сделать? Основным направлением работы, разумеется, является внутренняя работа в организации. Рассматривая критерии «инновационности» образовательного учреждения, мы можем наметить и основные пути работы.

Изменение конкретного работника или педагога вряд ли приведет к какому-либо кардинальному изменению. Необходимо менять ситуацию в организации в целом.

Изменение должно проходить поэтапно. Рекомендуется начать с диагностики сложившейся ситуации. Определив ряд критериев, мы сможем оценить ситуацию. Для этого можно использовать, как минимум, методы опроса и наблюдения.

Определив ситуацию, необходимо определить цели, которые предполагается достигнуть. Так как предполагается изменение всей корпоративной культуры, необходимо привлекать к целеполаганию как можно большее число членов коллектива (методики совместного принятия цели).

Структура эффективного целеполагания достаточно подробно рассматривается в литературе, посвященной проектной деятельности [23, с.11].

Реализуя намеченные планы, необходимо придерживаться нескольких главных позиций, рассматриваемых ниже.

Содержание работы по преодолению сопротивления можно обозначить следующими направлениями:

• работа с информацией,
• лидерство,
• работа с командой,
• индивидуальный подход,
• формирование корпоративной культуры,
• работа с трудовой мотивацией.

Управление информационными потоками. Значение этого блока трудно переоценить. Объективными условиями сопротивления являются неопределенность и неизвестность. В таких условиях более полная информированность явно предполагает снижение указанного сопротивления. Любая незаполненная ниша имеет тенденцию к заполнению. Если этого не сделает инициатор инновации, это сделают ее противники. Информация должна касаться не только самой инновации (при ее начинании), но и хода ее внедрения, итогов и так далее. Также необходимо выявить отношение к ней, оценку необходимости ее внедрения и так далее. Формы передачи информации могут быть самыми разнообразными. Эти методы можно разделить на активные и пассивные.

Пассивные:

• выступление на педсовете (конференции),
• анкетирование (другие формы опроса),
• ознакомление с печатной информацией и так далее.

Активные:

• дискуссии,
• деловые игры,
• тренинги.

Успешное решение информационного вопроса - это половина, если не больше, успеха. Недооценка его может стоить очень дорого.

Работа с командой (единомышленниками). Начало любых преобразований невозможно без привлечения сторонников. В данном вопросе необходимо уметь доверять и делегировать полномочия, откликаться на любую заинтересованность в выбранном направлении. В случаях, когда это возможно (определяется спецификой инновации), инициативной группой может быть полностью реализована инновация, что послужит примером для других членов коллектива.

Лидерство. Огромное значение имеет личное отношение к инновации руководителя (при внедрении сверху) или инициатора (при внедрении снизу). Необходимо задать вопросы: нужно ли мне это лично? чего хочу я? Ответы помогут убедить и других, если это убеждение будет искренним. Кроме этого, разумеется, и личные качества лидера имеют значение. Общая энергетика, стратегическое целеполагание - всё это способствует убеждению остальных и привлечению сторонников.

Фронтальные выступления, влияние коллектива на отдельного его члена важны, но бывают недостаточны. Иногда только индивидуальная работа с каждым (беседа) может переломить ситуацию. Значение инновации для конкретного человека, его опасения и ожидания могут быть выявлены иногда только таким образом. Данное направление работы относится к личностному уровню и носит во многом психологический характер. В целом же индивидуальная работа в режиме «начальник - подчиненный» требует временных и эмоциональных затрат, что может существенно осложнять работу администрации (инициативной группы), и не делает это направление работы приоритетным для рассмотрения в рамках нашего разговора.

Проблема инновационной деятельности в учреждении вообще тесно связана с таким понятием, как мотивация работников.

Направление, значение которого также чрезвычайно велико, - это выстраивание эффективной системы мотивации. Она должна носить как материальный, так и моральный (рекомендации, направления, дипломы, звания и так далее) характер. В литературе описано большое количество моделей стимулирования профессиональной деятельности. Но можно определить основные критерии эффективной системы.

1. Прозрачность и открытость. Поощрения и наказания общеизвестны, прогнозируемы и понятны.
2. Нормативность. Наличие положения (локального акта) о стимулировании.
3. Коллегиальность при принятии критериев и решений о награждении.
4. Логичность стимулирования в системе стратегического планирования организации (почему стимулируется именно это и сейчас).
5. Возможность критики и коррекции принятых решений.
6. Последовательность. Заявленное и реализованное совпадаю другие критерии.

В заключение хотелось бы отметить, что выиграть от полученных изменений все не могут и применения административного ресурса, к сожалению, избежать не удается. Вопрос - в масштабе его применения. Какая часть коллектива не привлечена к инновации? Если большая часть коллектива активно выступает «против», то насколько уверенно мы можем говорить об успешном внедрении и заинтересованности участников? Ответ на этот вопрос требует решения в каждой конкретной ситуации.

Рассмотренные направления не могут быть исчерпывающими для описания поднятых проблем, но, на наш взгляд, основные позиции, затронутые в работе, при условии их проработки и решения могут существенно переломить ситуацию в конкретном учреждении или на уровне локальных систем образования. Тема достаточно обширна и сложна и требует дальнейших исследований, дискуссий и обсуждений.

В инновационный период работники ОУ могут стать не только сторонниками инновации, но и ее противниками. Отсюда возникают два возможных сценария поведения работников в период нововведений: это восприятие (одобрение) инновации и сопротивление инновации. И первая, и вторая позиция в отношении инновации обусловлены определенными причинами. Организационное восприятие соотносится с явлением адаптации к изменениям, а восприятие новизны как таковой носит исключительно субъективный характер. Социальный субъект становится сторонником инновации, когда может адекватно оценить состояние окружающей среды и спрогнозировать свое состояние в контексте инновационного процесса в терминах приобретения - потери социальных преимуществ. Этот феномен получил название инновационного восприятия. Инновационное восприятие может развиваться у индивида в процессе приобретения им новых знаний и пересмотра своих ценностей, установок, ожиданий. От природы инновации зависит характер убежденности. Если в результате инновационного процесса индивид решает установить определенную связь с инновацией на более-менее постоянной основе - инновация будет одобрена. Плодотворность процесса принятия решения часто обусловлена наличием обдуманных планов и стратегий, вырабатываемых другими агентами нововведений, определяется личностью, ее созидательными способностями и базовыми потребностями. Сотрудники согласны с инновацией, когда: 1) в прошлом уже был успешный инновационный опыт; 2) они компетентны; 3) они обладают властью для реализации инновации; Сторонники, появившиеся на самых ранних этапах жизненного цикла нововведения, как правило, знакомы с предметом инновационного процесса.[9, с. 67].

Сторонники инновации видят для себя в этом процессе положительные, и не стоит скрывать, выгодные стороны. Во-первых, стоит вспомнить о такой важной особенности человека, как стремление к творчеству. Обычно сотрудник желает оказаться в такой ситуации, когда от него ждут творческой работы, ведь зачастую работник находится в системе, заставляющей следовать административным распоряжениям. И именно в инновационный период появляется возможность реализации своих новаторских идей, к тому же в условиях этого процесса, когда руководство предприятия будет оказывать поддержку и содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Другими причинами одобрения инновации сотрудниками могут являться возможность профессионального и должностного роста, поскольку появляется возможность проявить свои способности, не только творческие, но и организаторские и ряд других. Возможность профессионального роста связывается с совмещением профессий, преодолением барьеров и «размыванием границ» между разными видами работ, приобретением нового опыта, повышением своего уровня знаний, возможностью освоения новых технологий и др. И, наконец, желание получить вознаграждение, как материального, так и нематериального характера.[9,  с. 67]

Противоположным восприятию является процесс сопротивления инновациям. Под сопротивлением нововведениям понимается любое поведение члена организации, направленное на срыв и дискредитацию осуществляемых преобразований. Данный феномен является прямым следствием фактора неопределенности, заключающегося в новшестве и воспринимаемого определенной частью индивидов как угрозу их стабильному положению в рамках существующей социальной системы. Такая форма поведения работников имеет ряд причин. Первая из них заключается в активизации психологических механизмов человека. Одним из таких видов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и новым, являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «Да, но...». Эти вариации были проанализированы А.И.Пригожиным.

А вот некоторые из них.

«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации.

«Это у нас не получится». При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.

«Это не решает наших главных проблем». Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как не адекватное проблемам организации.

«Это требует доработки». Предложение оценивается как «сырое» и отклоняется.[18, с. 108]

Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура препятствует введению изменений. В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин этого, с нашей точки зрения, заключается в том, что влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее стабильными или не изменялись заметно, культура находилась в «тени» и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента. Но с нарастанием изменений организационная культура начала отчетливо проявляться, и многие практики управления и исследователи стали понимать, что, не изучив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации.[2, с. 20]

Причинами сопротивления являются личные установки индивида, его сомнения. Так, работник, не доверяющий своим способностям, будет отрицать необходимость инновации. Инновация может не приниматься и по причине потенциального влияния на существующие социальные связи в организации, таким как, иерархии власти и престижа, сложившимся на основе установленной технологии, точнее - предлагаемой ею системе контроля. Новаторы представляют для определенных социальных кругов организации личную угрозу. Так, например работники, занимающие относительно стабильный и высокий пост в организации бояться оказаться в «тени» рядовых сотрудников, успешно проявляющим себя в инновационный период. Тревога, страх, причины которого неосознаваемы, - создают препятствие нововведениям. Пожалуй, чтобы лучше разобраться в этой причине следует обратиться к некоторым положениям психоанализа.

Назначение тревоги (по З. Фрейду) состоит в том, чтобы предупреждать человека о надвигающейся угрозе, которую надо встретить или избежать. Работники организаций видят в нововведениях потенциальную угрозу их статусу на предприятии, трудовым функциям и т.п. В зависимости от источника тревоги психоанализ выделяет два её вида.

Реалистическая - эмоциональный ответ и понимание реальных опасностей внешнего мира, а вслед за этим возникает страх безработицы. Разновидностью реалистической тревоги является социальная: возникает в связи с угрозой наказания со стороны родителей и руководителей или исключения из референтной группы - той группы, оценка которой наиболее важна (о влиянии референтной группы будет говориться несколько далее). Некоторые работники организации бояться того, что не смогут справиться со своими новыми обязанностями, заданиями, с освоением новых технологий, которые принесет с собой инновационный процесс, они считают, что вследствие этого понесут наказание в качестве увольнения или понижения в должности.

Невротическая - возникает как эмоциональный ответ на угрозу наказания за безнравственные запрещенные поступки и мысли со стороны супер-эго (супер-эго - это структура личности, содержащая усвоенные в раннем возрасте и потому не всегда осознаваемые социальные нормы, запреты, моральные ценности того общества, где человек живет). В данных источниках тревоги также являются причинами сопротивления новшествам.

Специалисты выделяют три типа сопротивления индивида нововведениям [12, с.114]:

• логическое (рациональное);
• психологическое (эмоциональное - установки, аттитюды);
• социальное (обусловленное воздействием группы на индивида).

Рекомендации по внедрению инноваций в организации:

Как стало ясно из предыдущих глав данной работы, на пути к введению инноваций встречаются определенные препятствия со стороны персонала предприятия, следовательно, организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. А значит, необходимы определенные механизмы внедрения изменений. Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией.