Управление ценовой политикой предприятия (на примере ОАО «Бобруйский мясокомбинат»)

 

 

Как видно  из модели 5-ти сил конкуренции, наибольшую угрозу для ОАО «Бобруйский мясокомбинат»  на рынке мяса и пищевых субпродуктов представляют отечественные конкуренты.

4. Построение карты стратегических групп

Точно так  же построим карту стратегических групп, для наиболее значимой СХЗ Бобруйского мясокомбината.

        На рынке мяса и пищевых  субпродуктов рассматриваются следующие  конкуренты:

• ОАО «Могилевский мясокомбинат» (Могилев);
• «АгроМясо» (Волгоград);
• ОАО «Мясной двор» (Краснодарск);
• ОАО «Слуцкий мясокомбинат» (Слуцк);
• ОАО «Слонимский мясокомбинат» (Слоним).

Построим  карту стратегических групп по следующим  переменным:

• средняя цена изделия;
• количество постоянных поставщиков.

       Средняя цена,

                тыс. руб.

                       100

 

                       80                                               Российские конкуренты

                                                                              

                                                                                               ОАО «Бобруйский мясокомбинат»

                       50

                                         Белорусские конкуренты

                       30

 

 

                                              3                    5                   7                Количество постоянных

поставщиков

Рисунок 2.4 - Карта стратегических групп для рынка мяса и пищевых субпродуктов

Как видно  из рисунка 2.4, наибольшее количество поставщиков  имеет ОАО «Бобруйский мясокомбинат», что даёт ему преимущества относительно ассортимента мясных продуктов, необходимого количества и сроков поставки. При этом цена у мяса и пищевых субпродуктов Бобруйского мясокомбината наиболее низкая по сравнению как с внутренними, так и российскими конкурентами. Наличие меньшего количества постоянных поставщиков мясных продуктов может усложнять деятельность конкурентов, особенно российских, что связано с поставкой мяса главным образом из РБ.

С учётом сложившихся условий на рынке  мяса и пищевых субпродуктов стратегия  ОАО «Бобруйский мясокомбинат»  может остаться прежней, или оно  может расширить ассортимент  выпускаемой продукции в связи  с привлекательностью функционирования на данном рынке.

Для проведения стратегического анализа предприятия  ОАО «Бобруйский мясокомбинат»  используем SPACE-метод, который дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения.

Результаты  балльной оценки критериев методом SPACE представлены в таблице 2.12. Каждый показатель, который характеризовал ключевые критерии, оценивался по 6-балльной шкале. Оценивались такие показатели как финансовая сила и конкурентоспособность предприятия, стабильность и привлекательность отрасли с точки зрения потенциала.

 

Таблица 2.12 – Результаты балльной оценки критериев методом SPACE

Критерии	Оценка	Весомость	Обобщённая оценка баллов
Финансовая сила предприятия
Рентабельность	5	0,4	2,5
Продолжение таблицы 2.12
Задолженность предприятия	2	0,2	0,7
Платежеспособность предприятия	4	0,1	0,5
Уровень финансового роста	4	0,1	0,6
Общая оценка критерия			4,3
Конкурентоспособность предприятия
Доля рынка	5	0,3	0,5
Конкурентоспособность	4	0,3	1,0
Структура ассортимента	4	0,4	1,5
Общая оценка критерия			3,0
Привлекательность отрасли
Уровень прибыли	6	0,4	2,6
Стадия жизненного цикла отрасли	5	0,3	1,5
Зависимость развития отрасли от конъюнктуры	5	0,3	1,5
Общая оценка критерия			5,6
Стабильность отрасли
Стабильность прибыли	4	0,5	2
Уровень развития инновационной деятельности	3	0,3	0,9
Маркетинговые и рекламные возможности	4	0,2	0,7
Общая оценка критерия			3,6

После получения  общих оценок ключевых критериев  строим вектор рекомендованного стратегии  развития предприятия в системе  координат SPACE .

Начало  вектора находится в точке  начала координат, конец вектора  – в  точке  А с координатами:

Х = ПО –  КП = 5,6 –3,0 = 2,6;

У  = ФС – СО =4,3 – 3,6 = 0,7.

А (2,6;0,7)

Рисунок 2.3 - SPACE-матрица

Результат  SPACE – анализа показал необходимость внедрения агрессивной стратегии. Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Предприятие получает конкурентные преимущества, которые оно может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов.   

         Таким образом, возможные действия  предприятия ОАО «Бобруйский  мясокомбинат» должны быть направлены  на:

• Расширение производства и продаж;
• Ценовую войну с конкурентами;
• Освоение новых секторов рынка;
• Продвижение продукции.

Облегчением для предприятия процесса выбора функциональной стратегии, а именно инвестирования в СЗХ, является построение матрицы БКГ. Для этого используем исходные данные таблицы 2.13.

 

Таблица 2.13 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

СЗХ	Год	Ёмкость рынка, тыс. кг.	Темп роста спроса, %	Продажи ОАО «Бобруйский мясокомбинат», тыс. кг.	Продажи ведущего конкурента ОАО «Могилевский мясокомбинат»	Относительная доля рынка
Мясо и пищевые субпрод-ты	2010	25125,6	116,4	8 664	9 700	0,89
	2011	26816,3		9 247	10 326	0,90
	2012	29252,3		10 087	11 254	0,89
Колбасные изделия	2010	15839,8	113,4	5 462	4 340	1,25
	2011	17466,7		6 023	5 891	1,02
	2012	17962,6		6 194	5 912	1,04
Мясные полуфаб-ты	2010	2702,8	128,1	932	1032	0,90
	2011	4584,9		1 581	2 013	0,78
	2012	3462,6		1 194	2 356	0,50

   На основании данных таблицы 2.13 построим матрицу БКГ. В качестве границы для темпа роста объёма спроса примем 10%, а относительной доли рынка – 1 (рис. 2.4).

 

Относительная доля на рынке

                                       высокая                  0,8         низкая

Колбасные

изделия

 

Изделия

 

Мясо 

Мясные  полуфабрикаты

              высокий

 

          

   Рост объёма 

       спроса,  10 %

 

              низкий

           

          Рисунок  2.4 – Матрица БКГ для ОАО «Бобруйский мясокомбинат»

           

Согласно  построенной для ОАО «Бобруйский  мясокомбинат» матрице БКГ, для  СЗХ необходимо выбрать следующие  стратегии:

1. Мясные  полуфабрикаты – стратегия должна  быть направлена на увеличение  доли на рынке в условиях  сильной конкуренции и на привлечение  дополнительных средств для производства данной продукции.

2. Мясо  и колбасные изделия  – стратегия  должна быть направлена на  увеличение или поддержание доли  на рынке, на усовершенствование  производственного процесса и  развитие системы сбыта.

Таким образом, наиболее перспективным в стратегическом плане ОАО «Бобруйский мясокомбинат»  будет производство мясной продукции  и колбасных изделий. Однако немало усилий должно быть сконцентрировано и на производстве мясных полуфабрикатов, что обеспечит синергетический  эффект. Производство данной продукции  точно отвечает стратегии предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

НА  ПРИМЕРЕ ОАО «БОБРУЙСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

 

3.1 Рекомендации по совершенствованию  ценовой политики

 

На сегодняшний  день предприятие ОАО «Бобруйский  мясокомбинат» стабильно приносит доход.

Тем не менее, в ценовой политике предприятия существуют некоторые недостатки. При формировании цен ОАО «Бобруйский мясокомбинат» необходимо учитывать такие факторы, как конъюнктура потребительского рынка (соотношение спроса и предложения), укрепление положения предприятия на рынке, цена и качество товаров-конкурентов, уровень обслуживания покупателей и многие другие. В целях постоянной ориентации на проведение активной ценовой политики ОАО «Бобруйский мясокомбинат» необходимо:

• постоянно устанавливать размеры надбавок и рыночных цен, которые могут обеспечить реализацию товаров;
• оценивать, каким должен быть объем продаж при этих ценах;
• устанавливать объемы производства продукции в соответствии с ожидаемыми объемами продаж;
• рассчитывать средние издержки производства и обращения, которые соответствуют этим объемам производства и реализации товаров;
• изучать ожидаемые показатели рентабельности как отношение прибыли в процентах к объёму продаж и активам предприятия, которые могут быть достигнуты при избранных торговых (оптовых) надбавках и достигнутых объемах производства.

Для устранения недостатков ценовой политики на предприятии или уменьшения их нежелательного воздействия на результат можно воспользоваться следующими рекомендациями по совершенствованию ценовой политики:

1. Максимальное увеличение сбыта  за счет увеличения объемов  продаж в регионах.

Увеличение  объёма производства приведёт к снижению издержек единицы продукции и  в конечном итоге – к увеличению прибыли. Можно снизить издержки производства и распределения в результате расширения объёмов производства. Цена должна устанавливаться немножко ниже цены конкурентов в каждом конкретном регионе. Подобный подход называется "ценовая политика наступления на рынок". Политика низких цен оправдывается, так как чувствительность рынка к ценам на продукцию фирмы очень велика. Снижение цен отпугнёт конкурентов.

2. Лидерство в качестве.

Предприятие ОАО «Бобруйский мясокомбинат» произвело модернизацию своих производственных мощностей, которые в купе с высоким профессионализмом технологов фирмы позволяют производить продукцию высокого качества.

Цена  на услуги предприятия, особенно по производству и монтажу металлопластиковых конструкций, в большинстве случаев привязана  к издержкам. При этом следует  отметить, что именно этот вид деятельности предприятия является приоритетным и наиболее значимым в развитии предприятия.

3. Снижения себестоимости продукции.

Одним из основных факторов совершенствования  ценообразования на любых предприятия  является снижение себестоимости.

Можно выделить несколько основных направлений снижения себестоимости продукции ОАО «Бобруйский мясокомбинат»:

Во-первых – повышение технического уровня производства. Это внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов, которые облегчат условия труда и поднимут производительность.