Удосконалення системи управління персоналом

- Не вихід  на роботу 

- Порушення  технології 

- Шлюб 

- Поломка  механізмів, інструменту 

- Порушення  дисципліни 

- Порушення  принципів організаційної культури. 

3) Діапазон  преміальних та штрафних часткою повинен бути в інтервалі.

2), що дозволить  стимулювати і працівників з  високої базової часткою.  
4) При визначенні частки прибутку на формування змінної складової зарплати доцільно, щоб вона становила в зарплаті не менше 30%. У даному підході автор поділяє результати дослідження Ф. Тейлора про норму преміальної винагороди до постійної зарплати. 

Автор не ставить за мету отримати економічну вигоду із зарплати. Мета процвітаючого менеджменту - платити високу зарплату.  
Мета пропозиції - показати, що раціональний підхід до формування системи оплати праці, заснований на запропонованій концепції і необхідність обов'язкової виплати зарплати працівникам, прийнятний і економічно обгрунтований, тобто здатний бути реалізований з найменшими витратами для менеджменту з метою створення бази для вдосконалення та розвитку запропонованого підходу. 

Таким чином, система оплати праці буде мати наступний вигляд:  
ЗП = П (КДУ) + П /, 

де, П - постійна складова; 

КДУ - оклад за ставкою; 

П / - змінна складова; 

ЗП - зарплата; 

співвідношення П / П / - £ 70% / ³ 30%. 

Розрахункові показники порівнянні за сумі з витратами при максимальних показниках ФОП, що не входить в протиріччя з підходами менеджменту корпорації про планові максимальних можливостях компанії оплачувати працю своїх працівників.

У теж час використовується кардинально відмінний підхід до формування оплати праці. 

В умовах підвищення рентабельності підприємства має сенс використовувати більш диференційовану систему оплати, яка, на думку автора, повинна складатися з трьох частин: 

1. Постійної - посадовий оклад з урахуванням  КДУ (кваліфікаційного посадового  рівня); 

2. Змінної (А) - на основі оцінки якості роботи  співробітника, так званий «дохід  по заслугах»; 

3. Змінної (Б) - пов'язана з ефективністю діяльності  підприємства в цілому, залежить  від прибутку підприємства та  оцінки вкладу ділянки (відділу) у даний результат. 

Постійна компонента повинна диференціювати професіонала і початківця при їх однаковою мірою відповідального ставлення до справи.  
Змінна складова (А) забезпечує оцінку працівника у його ставленні до справи, прагнення збільшити інтенсивність, якість, ініціативу і т.п. Вона визначається на підставі оцінки безпосереднім начальником за підсумками року за шкалою (0 ¸ 5) і нараховується у вигляді відсотка від окладу (КДУ), при цьому ув'язується з КДУ.

У даному підході, при інших рівних умовах, підвищення зарплати відбувається більше для співробітників з найкращою оцінкою і меншим КДУ з метою стимулювання більш якісного виконання роботи і прагненні отримати більш високий КДУ. 

Змінна складова (Б) визначається з метою - пов'язати ефективну роботу працівника ділянки (відділу) та підприємства. 

Менеджмент визначає відсоток від прибутку на формування змінної (Б); визначає відсоток від виділеної суми - ділянки, відділу на основі його внеску в досягнення ефекту підприємства; керівник відділу (ділянки) на основі корпоративних критеріїв і на основі думок (безпосередній начальник, співробітники ділянки ( відділу), контрагенти (служби, споживачі і т.п.)) визначає частку працівника. 

Таким чином, змінна «Б» - це відсоток від прибутку підприємства. Отже, матеріальний дохід працівника включає: 

1. Посадовий  оклад на основі рівня виконання або функціоналу;  
2. Оцінку особистого результату, що впливає на загальний підсумок діяльності підприємства при виконанні завдань, пов'язаних безпосередньо з зоною його повноважень; 

3. Оцінку  його внеску в кінцевий результат  господарської діяльності підприємства на основі оцінки внеску структурного підрозділу і працівника в складі даного підрозділу (% доходу підприємства). 

Дана система забезпечує: 

1. Виконання  працівником функціональних обов'язків, що забезпечує безперебійну роботу  всього підприємства в планових  завданнях;  
2. Прояв ініціативи, відповідальності працівника з метою поліпшення показників у рамках його функціоналу; 

3. Зацікавленість  працівника у прояві ініціативи, які забезпечують ефективну діяльність  підрозділу та підприємства в  цілому для отримання дивідендів.  
Таким чином, з метою створення ефективної системи оплати праці, необхідно здійснити дії у наступних напрямках: 

Диференціація оплати праці: 

· Управлінці, тобто менеджмент; 

· Фахівці консалтингових підрозділів; 

· Основне виробництво. 

· Гарантована ставка (постійна складова) обов'язкова умова. 

· Рішення про використання системи оплати праці повинні прийматися на основі: 

· Можливостей змін; 

· Перспектив розвитку змін; 

· Визначення пріоритетів в оплаті. 

Система оплати праці повинна розглядатися, насамперед, як мотивація персоналу, отже, як підсистема загальної системи стимулювання персоналу.  
Будь-яка система оплати, орієнтована на підвищення ініціативи, відповідальності, може бути ефективна тільки при наявності розробленої та ефективної системи мотивації персоналу. 

У свою чергу, це можливо за наявності організаційної культури підприємства, як основи мотиваційної системи. 

Аналіз оцінки персоналом методів стимулювання показує, що працівники не задоволені тим, як менеджмент вирішує питання залучення у справи і вирішує проблеми підприємства, можливості самореалізації. Отже, має місце диспропорція між цілями системи оплати праці і реальними діями менеджменту, що дає можливість припустити про проблематичність досягнення цілей даної системи оплати та обгрунтованості пропозиції автора.  
Для досягнення цілей системи оплати праці доцільно використовувати комплексний підхід: 

Мотивація = å оплати праці + методи стимулювання (економічні, цільові, комунікаційні, збагачення праці). 

Таким чином, автор запропонував шлях вдосконалення системи мотивації праці, як в умовах сьогодення положення підприємства, так і в умовах ефективного розвитку підприємства, виходячи із стратегічного підходу управління. 

 

3.2. Пропозиції  щодо покращення системи підбору кадрів

 

 З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств. Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

 У складі резерву кадрів  на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою). Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи даного підприємства. Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, – це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства.

Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка – найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість. Також на мою думку на підприємстві доцільно ввести систему оцінки трудового потенціалу як працівників, так і керівника та спеціалістів, бо оцінка діяльності персоналу є засобом вивчення його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей і підвищення кваліфікації.

Оскільки саме від керівника багато в чому залежить успішна діяльність агропідприємств, то необхідно постійно оцінювати наскільки ефективно він виконує свої обов'язки і які мотиваційні фактори впливають на нього. Керівники і спеціалісти працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організацій, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності.

Проводити атестацію може саме підприємство, або ж залучити незалежних експертів, для підвищення об'єктивності оцінки. Для оцінки складності виконуваних функції працівників відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт.

Оцінка праці робітників, на мою думку, має включати такі етапи: - визначення головних обов'язків працівника; - конкретизація цих функцій у певних економічних показниках; - встановлення одиниці виміру системи показників, які виражають результати діяльності; - встановлення мінімальних і максимальних "стандартів використання" для кожного показника; - співвідношення досягнутих результатів із прийнятими "стандартами використання" і визначення оціночного балу; - визначення середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей. Також підприємство, а саме відділ кадрів, немає розробленого зразка для проведення співбесід з можливими претендентами на ту чи іншу посаду.

Пропоную ввести такий обов'язковий перелік питань для виявлення якостей працівника при співбесіді: 1) Стабільність роботи: - Як довго ви працювали на попередніх двох роботах? - Яка ваша мета у кар'єрі? 2) Технічні навички: - Опишіть ваш досвід. - З яким обладнанням ви працювали? 3) Працездатність: - Опишіть найпродуктивніший день на попередній роботі. - Опишіть виконане вами основне завдання, яким ви пишалися. 4) Здатність до подальшого навчання: - Опишіть вашу формальну освіту. Чи вибрали б ви навчальні курси? - Опишіть випадок, коли вам довелося набувати нових навичок для виконання своєї роботи. 5) Лідерство і здатність приймати управлінські рішення: - Які керівні функції ви виконували на попередніх роботах? - Що ви відчуваєте керуючи роботою інших? - Опишіть ситуацію на попередній роботі, коли вам довелось приймати рішення.

Така система питань дозволить спростити вибір серед претендентів на вакантну посаду, полегшить вибір людини з необхідними навичками і вміннями, кваліфікацією і іншими вимогами, які повинні задовольняти працівники для забезпечення успішного процесу виробництва. Також необхідно ввести більш сучасний підхід до ведення кадрової документації на підприємтстві. Необхідно вести облік працівників в електронному вигляді, а також розробити на кожного працівника посадову інструкцію. Це дасть змогу більш краще орієнтуватися відділу кадрів в кадровому стані справ підприємтсва.

Також необхідне постійне вдосконалення своїх навичок та вмінь безпросередньо самим керівником відділу кадрів та його підлеглими. Для цього необхідно направляти їх на спеціальні семінари та тренінги. З кожним роком відбаються зміни в економіці та трудовому законодавстві України і система управління персоналом постійно удосконалюється відповідно до зарубіжного досвіду, тому керівник відділу кадрів повинен бути в курсі всіх змін для того, щоб правильно виконувати весь цикл робіт з персоналом підприємства. На мою думку запропоновані заходи дозволять ліквідувати недоліки в системі управління персоналом, дадуть змогу підвищити використання трудового потенціалу. У зв’язку з недостатньою кількістю працівників підприємству необхідно подумати про те як більш автоматизувати виробничий процес. Необхідно закупити деяке нове автоматизоване обладнання, яке б полегшило роботу працівникам та прискорило процес виробництва продукції.

 

 

 

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

 

В результаті дослідження встановлено, що управління персоналом у сучасних умовах включає декілька взаємозалежних етапів:

1.Розробка ефективної системи  кадрового менеджменту (визначення  предмета, задач та утримання  даного виду менеджменту, його  основних напрямків, принципів і  методів для конкретної організації).

2.Формування механізму управління  персоналом і відповідною організаційною  структурою (розробка оптимальних  структур і штатів кадрової  служби, визначення структури фахового  підготування і структури професійно значимих якостей особистості менеджерів з кадрiв, добір, навчання і розставляння фахівців з управління людськими ресурсами).

3.Планування людських ресурсів (упорядкування планів і прогнозів у роботі з персоналом, планування чисельності і складу робітників, створення автоматизованих систем управління людськими ресурсами).

4.Набір персоналу (знання та уміле використання всіх існуючих джерел задоволення кадрової потреби).