Удосконалення системи управління персоналом

Для характеристики руху робочої сили розраховується аналізується динаміка наступних показників:

1) Коефіцієнт  обороту по прийому персоналу  на роботу (визначається як відношення кількості прийнятого на роботу персоналу до середньоспискової чисельності персоналу).

2) Коефіцієнт  обороту по звільненню (визначається  як відношення кількості робітників, що звільнились до середньоспискової  чисельності працівників).

3) Коефіцієнт  постійності складу персоналу  підприємства (визначається як відношення робітників, які пропрацювали весь рік до середньоспискової чисельності робітників).

Початкові дані для розрахунку показників і самі показники руху персоналу (кількість прийнятих на роботу працівників, кількість звільнених з різних причин, кількість постійних працівників та середньоспискова чисельність працівників) ,по-перше показники руху складу персоналу підприємства для ПП «Миролюбівське» є досить значними (за весь період аналізу приблизно тільки 40% персоналу працювала на підприємстві цілий рік);

по-друге динаміка показників руху робочої сили є негативною, так коефіцієнти оборотів збільшуються, відповідно зменшується коефіцієнт постійності складу персоналу ПП «Миролюбівське».

Таблиця 2.14.

 Показники руху персоналу ПП «Миролюбівське» за 2011-2013рр

Показник	2011 р.	2012 р.	2013 р.
Покинуло підприємство, чол.	4	5	6
зокрема основний персонал, чол.	1	2	2
Прийнято на роботу, чол.	6	7	8
Середньоспискова чисельність персоналу, чол.	69	65	67
коефіцієнт обороту по прийому	0,08	0,10	0,11
коефіцієнт обороту по вибуттю	0,05	0,07	0,08
коефіцієнт постійності складу персоналу	0,01	0,03	0,02

 

Така ситуація, на мою думку, вказує на те, що система управління персоналом на підприємстві дещо недопрацьована і вимагає корегування та аналізу системи підбору і стимулювання персоналу на підприємстві.

Система підбору персоналу підприємства має ряд слабких місць, оскільки немає однозначних критеріїв прийому кандидатів на роботу, не виконується його тестування на предмет психологічних характеристик і тому подібне. Внаслідок цього, велика вірогідність, що на підприємство потраплять люди, які є «випадковими» або небажаними для фірми.

Цілі стимулювання персоналу не сформульовані в прямому вигляді в регламентуючих документах, проте за оцінками керівника вони мають наступні напрями (в порядку пріоритету):

Якісне і добросовісне виконання посадових обов'язків кожним співробітником;

Прояв лояльності працівників до підприємства і керівництва, стабільність кадрового складу підприємства, недопущення соціальної напруженості;

Стимулювання заходів направлених на збільшення об'єму виробництва продукції, а також на виявлення і зниження неефективних витрат.

Проведений аналіз фактичних виплат показує, що на формування відповідних мотивів прямує до 30% заробітної плати основного персоналу за допомогою процедури нарахування приробітку.

Другою, по важливості, метою є стимулювання ініціативи і відповідальності при виконанні нестандартних завдань і доручень керівництва компанії .Сумарні нарахування по відповідних видах виплат складають до 12% від загальних витрат на оплату праці, причому в зарплаті окремих категорій працівників ці виплати можуть складати достатньо високу величину (вище посадового окладу).

На меті підвищення кваліфікації персоналу компанії формально направлені наступні заходи:

- програма  навчання основного персоналу,

- доплати  керівникам і фахівцям за вчений  ступінь.

Про формальну сторону даних заходів свідчать результати інтерв'ю з працівниками компанії. Сумарні виплати, направлені на стимулювання зростання кваліфікації визначити складно через відсутність необхідних аналітичних даних.

Для досягнення мети стабільності кадрового складу і забезпечення лояльності робітників компанії не використовуються доплати за стаж роботи.

На фінансування заходів непрямого стимулювання прямує 4-6 % від сумарних витрат на оплату праці. Слід зазначити, що дані заходи найбільш ефективні по відношенню до працівників старшого віку, що мають довгостроковий стаж роботи на підприємстві, що не відповідає віковій структурі персоналу ПП «Миролюбівське». Існуюча система стимулювання на ПП «Миролюбівське» не має ефективних механізмів для досягнення поставлених цілей.

Зокрема, відповідні заходи стимулювання не систематизовані і мало значущі, до того ж їх застосування обмежується недосконалістю систем планування і обліку, а також неефективністю самої процедури оцінки результатів діяльності працівників.

Якщо говорити про систему стимулювання в цілому, то основним її недоліком є відсутність єдиного, документально закріпленого, концептуального підходу, який би забезпечив ув'язку стратегічних цілей з цілями стимулювання, а також цілей стимулювання і відповідних стимулюючих заходів (матеріального і нематеріального характеру).

Про ефективність системи стимулювання можна говорити аналізуючи її зрозумілість для співробітників. Для проведення аналізу в даному напрямі були вивчені документи, що описують систему стимулювання. Слід зазначити, що немає єдиного документа, що дозволяє побачити цілісну картину і, зокрема, сформувати загальне уявлення про цілі стимулювання, склад стимулюючих заходів і правила визначення заробітної плати для різних категорій персоналу.

Однозначно можна трактувати тільки правила нарахування постійної частини винагороди конкретних працівників. Правила і механізм розрахунку змінної частини (приробіток і премія) описані тільки декларативно.

Показники і критерії оцінки, використовувані при нарахуванні змінній частині винагороди, неконкретні і надмірні (всього використовується 12 різних критеріїв і показників).

При прочитанні документів не виникає однозначного розуміння про розмір винагороди (приробіток, премії), який буде нарахований при виконанні тих або інших показників.

В ході інтерв'ю, багато працівників відзначають складність і заплутаність системи стимулювання. Частина персоналу вказує на необ'єктивність критеріїв, що використовуються для оцінки їх роботи, а також на непрозорість правил, по яких здійснюється преміювання самим себе вищим керівництвом і адмін. персоналу.

Оцінка обґрунтованості розмірів окладів і сумарної винагороди працівників проводилася на основі вибіркового аналізу даних по 22 співробітників з числа основного персоналу і адміністративного персоналу. В ході аналізу бралися до уваги ступінь задоволеності співробітників рівнем заробітної плати.

Встановлено, що відмінна особливість в оплаті праці персоналу підприємства полягає в тому, що різниця в рівні оплати праці окремих посад визначається не величиною окладів, а рівнем різного типу виплат преміального характеру.

При високій змінній зарплаті, що встановлюється, не існує чітких критеріїв оцінки роботи основного персоналу. По факту, їх робота оцінюється суб'єктивно на основі думки вищестоящого керівника, яка часто формується за наслідками виконання разових доручень і особливих завдань, без комплексного аналізу і оцінки діяльності підлеглого.

В існуючому вигляді система стимулювання не здатна забезпечити узгодженість індивідуальних цілей співробітника і цілей компанії.

Таким чином, система управління персоналом на ПП «Миролюбівське» потребує істотного поліпшення, як загалом, так і в окремих напрямах, особливо у сфері стимулювання персоналу.

 

 

 

РОЗДІЛ 3

УДОСКОНАЛЕННЯ ТА РОЗВИТОК СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПП «МИРОЛЮБІВСЬКЕ»

 

3.1 Удосконалення системи мотивації  персоналу підприємства

 

Результати аналізу показали, найважливіший фактор в системі мотивації персоналу - система оплати праці, також було виявлено, що існуюча система оплати праці не відповідає завданням заявленим керівництвом підприємства. 

Отже, досягнення цілей, що стоять перед системою оплати і, в цілому, компанії в даній ситуації і при цьому підході проблематично, і результати свідчать про неефективність системи. 

Менеджмент використовує в системі оплати праці концепцію оплати праці за результатом (відрядну оплату праці). 

Однак, для більш ефективного функціонування підприємства, під результатом необхідно розуміти кінцевий результат діяльності підприємства - прибуток, що дозволяє враховувати оплату праці з урахуванням внеску кожного працівника на основі розробленої системи. 

Зв'язок оплати з ефективністю діяльності всієї системи має сенс, однак, необхідно чітко інтерпретувати поняття результат і співвідношення внеску кожного працівника в кінцевий результат діяльності підприємства.  
Доцільно використовувати функціональне диференціювання, коли існує кілька підсистем оплати праці для кожного функціонального напряму: постачання,виробництво, управління, консалтингова діяльність. 

Принцип оплати «Постійна складова + Змінна складова» становить загальний підхід, в тому числі постійна частина формується за єдиного корпоративного підходу. У той час, як мінлива компонента зарплати формується на основі показників, що забезпечують взаємозв'язок результату діяльності працівника даного функціоналу і підприємства в цілому. Наприклад, для виробничих підрозділів такими критеріями будуть: якість продукції, термін виготовлення конкурентоспроможної і востребуемой ринком продукції; для консалтингових відділів - якість і обсяг наданих послуг. 

За основу доцільно прийняти підхід системи щомісячних бонусів, коли заохочувальну нарахування ув'язано безпосередньо з результатом діяльності, що дозволяє скоротити витрати (витрати), мати економію сил і засобів; отримувати прибуток. 

Будь-яка модель оплати праці повинна враховувати ситуацію на ринку праці та фінансово-економічне становище підприємства.  
Виходячи з вищевказаної концепції, автор пропонує наступний підхід у вдосконаленні системи оплати праці, як основоположної складової системи мотиваціїПП «Миролюбівське». 

Система оплати праці передбачає дві складові: постійну й змінну.  
Постійна складова виплачується незалежно від успіхів діяльності підприємства на основі виконання працівником своїх функціональних обов'язків. 

З метою диференціації при оплаті праці має сенс використовувати наступний підхід у визначенні постійної складової:  
визначити кваліфікаційні рівні працівників в рамках їх посади з диференційованою ставкою від 1 (тарифної ставки) до 2 з інтервалом 0,25, таким чином, будуть мати місце п'ять посадових рівнів: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2 .  
Пропонується проводити щорічну атестацію за наступними показниками: 

1. Кваліфікація 

2. Професійний  досвід 

3. Стаж роботи  
4.Відповідальність 

5. Оволодіння  суміжною професією 

6.Псіхологіческая  навантаження 

7. Фізичне  навантаження 

8. Умови праці. 

По кожному показнику виставляється оцінка від 0 до 2 і визначається середній показник, який і дозволяє визначити кваліфікаційний рівень співробітника на наступний рік. Даний підхід дозволяє взаємно пов'язати професійну майстерність працівника, його ставлення до роботи, складність роботи та умови праці, що буде сприяти не тільки вертикальної кар'єрі працівника, але і його прагнення працювати більш ефективно в даній посаді, тому що більш сумлінне ставлення і зростання кваліфікації плюс « відданість фірмі »забезпечать йому збільшення постійної складової доходу. 

Змінна складова може формуватися наступним чином:  
1) Встановлюється БД (базова частка) на основі кваліфікаційного рівня працівника, проте, вона не ув'язується з тарифною ставкою і є пунктом співвідношення перевиконання або невиконання своїх посадових кваліфікаційних обов'язків; 

2) Система  преміальних часток або бонусів  має бути ув'язана з досягненням  економічного ефекту в діяльності  працівника. Автор пропонує за основу прийняти систему місячних бонусів (критеріїв) і встановити такі критерії нарахування часток або бонусів; 

а) раціоналізаторську пропозицію, що вплинуло на скорочення витрат або збільшення прибутку; 

б) запобігання аварійних ситуацій, здатних призвести до збільшення витрат;  
в) економія сил і засобів (залучення посад, економія матеріалів і енергії при збереженні якості і кількості), психологічного клімату в колективі.  
Система штрафних часток або бонусів має бути пов'язана як з економічними, прямими втратами, так і з непрямими: