Удосконалення механизму антикризового управлиння КП НКВ "Искра"

- план реклами повинен постійно коректуватися з урахуванням сформованої ситуації;

- бажано виділяти кожен місяць бюджет на рекламу, погоджений зі співробітником, що займається рекламою. Таким чином, позабюджетні витрати на рекламу можуть виникати тільки в екстремальних випадках;

- планувати PR-заходи. Дуже корисно брати участь у виставках продукції, наукових семінарах, суспільних заходах. Для цього потрібно спеціально збирати інформацію про різного роду заходи, що проводяться. Інформація повинна бути зосереджена у співробітника, що буде відповідати за збір і своєчасну передачу інформації керівництву;

- проводити навчання співробітників на спеціалізованих курсах, тому що це дозволяє не тільки одержати нову інформацію, але й завести знайомства, обмінятися реальним досвідом роботи;

- заходи щодо зв’язків із громадськістю дозволяють також скласти уявлення про думку основних цільових груп (партнери, клієнти, політики і т.д.) з приводу діяльності організації і випуску продукції. Маркетингові опитування. Постійне проведення маркетингових досліджень допомагає керівництву скласти більш повну картину взаємин і, отже, приймати більш далекоглядні і обґрунтовані рішення.

Технологія антикризового  управління повинна розроблятися з  урахуванням конкретних обставин. Вона у визначеній мірі є продуктом  мистецтва управління і вирішальним  фактором його успіху.

Успішність діяльності антикризової команди багато в чому визначається тим, що вона сумісна з більшістю організаційних структур і одночасно не залежить від них.

У кризовій ситуації відбувається перерозподіл функцій керівництва з контрольних обов’язків на координаційні, котрі, якщо змушують обставини, набувають форми твердого адміністрування. Управління тут вимагає рішучих змін, коли всі кроки в потрібному напрямку розписані буквально по днях і годинах.

Люди за своєю природою не готові до змін доти, поки якісь серйозні події не поставлять їх перед необхідністю участі в цих змінах. Якщо врахувати, що більшість підприємств запізнюються з освоєнням методології роботи в ринкових умовах, то зрозуміло, чому їхнє пояснення свого стану не є правильним.

Із загальних «антикризових» заходів можна відзначити наступні:

1. Скорочення штату. Звільняються в першу чергу технічні співробітники -секретарі, водії, кур’єри, прибиральниці і т.п.

2. Заморожування усіх венчурних проектів.

3. Скорочення представницьких витрат.

4. Різке скорочення демократичних процедур в управлінні, колегіальних рішень, нарад, погоджень.

5. Перехід на швидкі, «єдині» механізми прийняття рішень. Ці рішення звичайно підкріплюються роботою «антикризових» груп, що виробляють шляхом «мозкового штурму» потрібні ідеї і пропозиції.

Також можна впровадити заходи пов’язані з застосуванням методики бенчмаркінгу, на основі якого можна перейняти досвід інших підприємств. Можна дослідити функціонування механізмів антикризового управляння, що діють на інших підприємствах і застосувати деякі прийоми, які відповідають наявним активам, ресурсній загрузці, виробничим потужностям, стану основних засобів, існуючих на підприємстві.

Узагалнемо запропоновані  антикризові заходи та методику їх впровадження у наступному алгоритмі  механізму антикризового управління (рис. 2.1)

 
                      Рис.2.1 Алгоритм механізму антикризового  управління

 

   ВИСНОВКИ

 

 

Важливою обставиною для менеджменту є знання про  кризу, її характер, можливі прояви у життєдіяльності системи, що є  основою для розробки заходів щодо запобігання чи пом’якшення негативних і посилення позитивних наслідків.

Відстеживши історичні  відомості ми можемо простежити всі  цикли криз,  всі історичні  явища, (що пов’язані з виходом з кризи) які мали місце в економічній історії, і можемо побачити які заходи вживалися. Враховуючи цей досвід ми можемо вживати аналогічних заходів на нашому підприємстві.

Дослідження властивостей цих циклів, механізмів їхньої генерації і результатів поки що не досягли всеохоплюючої глибини і ясності, однак досить серйозно показали плідність ідеї циклічності, що пронизує економічне мислення кращих розумів людства.

Основними причинами  кризи є:

1) заміна зношеного устаткування (зменшуються колишні закупівлі сировини, матеріалів, запчастин);

2) падіння попиту на окремі види продукції;

3) ріст податків і кредитних відсотків;

4) порушення закону грошового обігу;

5) війни;

6) різні політичні події; непередбачені ситуації і т.д.

Антикризове управління, як усяке управління взагалі, характеризується певними технологічними схемами управління. Але специфіка антикризового управління відображає і специфіку його технології. Тут істотний вплив можуть мати фактори дефіциту часу, зниження керованості, конфліктності інтересів, високого ступеня невизначеності і ризику, складного переплетення проблем, тиску зовнішнього середовища, зниження конкурентоспроможності, порушення балансу влади.

Технологічна схема допускає як велику дослідницько-аналітичну роботу, так і соціально-організаційну діяльність. Не можна технологію антикризового управління зводити тільки до пошуку варіантів поведінки. Це технологія активної управлінської діяльності в повному комплексі всіх її функцій, ролей і повноважень.

Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива  потреба в зміні стратегії управління й у розробці спеціальних програм антикризового розвитку. Якість програм і стратегічних установок можуть бути різними. Від цього не може не залежати антикризове управління.

Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Ці фактори  не можуть не впливати на ефективність антикризового управління. Бачення майбутнього, і не суб’єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі, дозволяє постійно тримати в полі зору всі прояви кризи, що наближається чи проходить.

В ході виконання цієї роботи було сформульовано основні вимоги до антикризового управління, це такі як:

- по-перше, управління повинно вміти здійснювати аналіз ситуації з погляду того, які вимоги до організації пред’являє ситуація і що для неї характерне;

- по-друге, має бути обраний відповідний підхід до здійснення управління, який би найбільшою мірою і щонайкраще відповідав вимогам, висунутим до організації з боку ситуації;

- по-третє, управління повинно створювати потенціал в організації і необхідну гнучкість для того, щоб можна було перейти до нового управлінського стилю, що відповідає ситуації;

- по-четверте, управління повинно зробити відповідні зміни, що дозволяють підлаштовуватися до ситуації.

Додержання цих вимог  забезпечить умови для ефективного  антикризового управління.

Визначено загальні антикризові  заходи, такі як:

1.Скорочення штату. Пропонується звільнитися в першу чергу технічним співробітникам, секретарям, водіям, кур’єрам, прибиральницям і т.п.

2. Заморожування усіх венчурних проектів.

3. Скорочення представницьких витрат.

4. Різке скорочення демократичних процедур в управлінні, колегіальних рішень, нарад, погоджень.

5. Перехід на швидкі, «єдині» механізми прийняття рішень. Ці рішення звичайно підкріплюються роботою «антикризових» груп, що виробляють шляхом «мозкового штурму» потрібні ідеї і пропозиції.

В другому розділі  було проведено фінінсовий аналіз підприємства, що дало можливість зробити певні  висновки.

Аналіз виявив, що підприємство перебуває у досить несприятливому макросередовищі, негативними явищами в ньому є політична нестабільність (постійна зміна нормативно-правової бази), недостатня кількість інвестицій в країну.

При аналізі фінансового  стану було зроблено висновки про  його не стабільність, про що свідчать розраховані економічні показники (нестача оборотних коштів, нестача власних та довгострокових позикових коштів, надлишок або нестача загальних джерел фінансування).

При вартісному аналізі  майна було виявлено зростання короткострокових кредитів банку, та зростання зовнішніх  поточних забов’язань що також є свідченням кризи, що наближається.

В роботі було надано рекомендації щодо виходу підприємства з несприятливого становища. Найоптимальнішим виходом  з ситуаціїї ми вважаємо розробку антикризової програми та створення  антикризової команди.

Успішність діяльності антикризової команди багато в чому визначається тим, що вона сумісна з більшістю організаційних структур і одночасно не залежить від них.

Також пропонуємо впровадити заходи пов’язані з застосуванням методики бенчмаркінгу, на основі якого можна перейняти досвід інших підприємств. Можна дослідити функціонування механізмів антикризового управляння, що діють на інших підприємствах і застосувати деякі прийоми, які відповідають наявним активам, ресурсній загрузці, виробничим потужностям, стану основних засобів, існуючих на підприємстві.

 

 

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

 

 

1. Ячеистова Н.М. Международная конкуренция: законодательство, регулирование и сотрудничество // Конференция ООН по торговле и развитию.-2007.- №1.- С. 12-14.

2. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учебное пособие.- К.: МАУП, 2000.- 208 с.

3. Афонин А.С. Ценообразование в бизнесе. - К.: МАУП, 1994 – 260 с..

4. Нестерчук В. П..Антикризове управління- К.: Вид-во Європ. ун-ту фінансів, інформ. систем, менедж. і бізнесу, 2002.- 272 с.

5. Антикризисное управление : Учебник./ Под общ. Ред. Э.М. Корткова-М.: ИНФРА, 2001 – 423 с.

6. Василенко.Р.О. Антикризове управління підприємством. // web: http: // library.if.ua/books/6.html

7Лігоненко . Л.О. «Антикризисное управление торговым підприємством»  ; Киев. нац. торгов.-екон. ун-т. — К., 2001 –211 с..

8. Пушкарь А. И., Тридед А. Н., Колос А. Л. Антикризисное управление : модели, стратегии, механизмы. — Х.: ООО «Модель Вселенной», 2001– 421 с.

9. Винокуров М.А.,. Гутгарц Р.Д, Пархомов В.А., Слюсаренко И.В.. Антикризисное управление и финансовое оздоровление предприятия– М.: ИНФРА-М, 2001. – 222 с.

10. Вінокурова Т.М. Антикризовий  менеджер // Актуальні проблеми економіки .– 2003. - №4. - С. 12-17.

11. Баранов О.С. Криза  на порозі // Регіональна економіка. – 2005.– №2. - С. 13-15.

12. Воротін В.Є. Державне регулювання інтеграційних процесів в Україні та його вплив на економічне зростання /В.Є. Воротін // Вісн. УАДУ. – 2005. – № 4. – С. 174-186.

13.Цветкова С.Т. Хвиля  кризи. // Регіональна економіка. – 2006 – №1.- С.20-21

14. Баран Р. Глобальне антикризове управління: інформаційний аспект/ Р.Баран, М.Романчукевич// Вісник Тернопільського державного економічного університету.- 2007.- №5.- С. 299-301.

15. Воронков А.Н. Элементы антикризисной стратегии предпринимательских структур// Инновации.- 2006.- №11.- С. 99-100.

16. Єлець О.П. Організаційно-економічні передумови антикризового управління// Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки.- 2007.- №4.-Т.2.- С. 148-152.

17. Кац И. Антикризисное управление предприятием// Проблемы теории и практики управления.- 2003.- №2.- С. 82-85

18. Коваленко О. Деякі особливості антикризового управління промисловими підприємствами // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво.- 2008.- №6.- С. 97-101.

19. Козик В.В. Базові положення кризового стану підприємства / В.В.Козик, О.Б.Андрушко// Вісник Національного університету "Львівська політехніка".- 2008.- №18 (611).- С. 13-19.

20. Кулагина Г. Опыт антикризисного управления предприятием// Экономист.- 2005.- №10.- С. 81-91.

21. Майборода О. Методичний підхід в антикризовому управлінні на промислових підприємствах // Економіка розвитку.- 2005.- №4.- С. 98-100.

22. Макаренко І.О. Анализ проблем антикризисного управления предприятием при угрозе банкротства// Актуальні проблеми економіки.- 2005.- №9.- С. 170-174.

23. Семенов А.С. Ключові аспекти антикризового управління підприємством // Держава та регіони.Серія: Економіка та підприємництво.- 2007.- №2.- С. 236-244.

 

 

ДОДАТОК А

 

 Дата (рік, місяць, число)

          за ЄДРПОУ   

Коди
2006/12/31
14313866
37500
32
6544
14750
31.20.1

 

Підприємство:   КП «НВК «Іскра»               за КОАТУУ

Територія:          Запорізька             за КФВ

Форма власності: Комунальна власність     за СПОДУ

Орган державного управління: Міністерство промислової політики   за ЗКГНГ

Галузь: Радіопромисловість         за КВЕД

Вид економічної діяльності: Виробництво контрольноїа аппаратури Контрольна сума

Середньооблікова чисельність:   3204

Одиниці виміру: тис. грн.

Адреса: 69096, Зап. обл. м. Запоріжжя, вул.. Магістральна, 84

 

БАЛАНС

за 2007 р.

АКТИВ	Код ряд	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
І. НЕОБОРОТНІ АКТИВИ
Незавершене будівництво	020	981,0	2017
Основні засоби:
Залишкова вартість	030	46007	43727
Первісна вартість	031	151683	149058
Знос	032	(105776)	(105331)
Інші необоротні активи	070	-	-
Усього за розділом І	080	47005	45770
ІІ. ОБОРОТНІ АКТИВИ
Виробничі запаси	100	41422	37233
Незавершене вирбництво	120	90973	109380
Готова продукція	130	462	616
Товари	140	104	57
Векселі одержані	150	114	114
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
Чиста реалізаційна вартість	160	30775	1051
Первісна вартість	161	30784	1076
Резерв сумнівних боргів	162	9	25
Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом	170	1703	3121
За виданими авансами	180	1841	946
Інша поточна  дебіторська  заборгованість	210	2732	950
Грошові кошти та їх еквіваленти:
В національній валюті	230	1994	1920
В іноземній валюті	240	140	-
Інші оборотні активи	250	467	282
Усього за розділом ІІ	260	189827	172770
ІІІ. ВИТРАТИ МАЙБУТНІХ  ПЕРІОДІВ	270	63	61
БАЛАНС	280	236895	218601