Удосконалення механизму антикризового управлиння КП НКВ "Искра"

Третя - пожвавлення. Це фаза відновлення. Починаються капіталовкладення, зростають ціни, виробництво, зайнятість, процентні ставки. Пожвавлення охоплює, насамперед, галузі, що поставляють засоби виробництва. Заохочувані успіхом інших, створюються нові підприємства. Інакше кажучи, пожвавлення завершується досягненням передкризового рівня за макроекономічними показниками. Потім починається новий, більш високий, ніж колись, підйом.

Четверта - підйом (бум). Це фаза, при якій прискорення економічного розвитку виявляється в серії нововведень, виникненні маси нових товарів і нових підприємств, у стрімкому зростанні капіталовкладень, курсів акцій і інших цінних паперів, процентних ставок, цін і заробітної плати. І в цей же час наростає напруженість банківських балансів, збільшуються товарні запаси. Підйом, що виводить економіку на новий рівень в поступальному розвитку, підготовляє базу для нової періодичної кризи.

Первісним «поштовхом» (причиною) нової періодичної кризи є скорочення сукупного попиту, і знову починається спад виробництва, падіння зайнятості, зменшення доходів, скорочення витрат і попиту. Що ж стосується факторів, що викликають первісне скорочення сукупного попиту, то вони можуть бути самими різними:

1. заміна зношеного устаткування (зменшуються колишні закупівлі сировини, матеріалів, запчастин);

2. падіння попиту на окремі види продукції;
3. ріст податків і кредитних відсотків;
4. порушення закону грошового обігу;
5. війни;
6. різні політичні події; непередбачені ситуації і т.д. [5].

Усе це може зламати сформовану ринкову рівновагу і дати поштовх  черговій економічній кризі. З урахуванням  різноманіття причин (збудників) циклічного відтворення і частих порушень традиційних  фаз ученими різних напрямків пропонуються наступні різновиди циклів:

1) цикли Кондрат’єва чи довгохвильові цикли тривалістю 40-60 років: їх головною рушійною силою є радикальні зміни в технологічній базі суспільного виробництва, його структурна перебудова;

2) цикли Коваля. Їхня тривалість обмежується приблизно 20 роками, а рушійними силами є зрушення у відтворювальній структурі виробництва (часто ці цикли називають відтворювальними чи будівельними);

3) цикли Жюглара періодичністю 8-10 років, що є підсумком взаємодії різноманітних грошово-кредитних факторів;

4) приватні господарські цикли, що охоплюють період від 1 до 12 років та існують у зв’язку з коливаннями інвестиційної активності.

Велику увагу в сучасних умовах учені приділяють теорії «довгих хвиль»  Н.Д. Кондрат’єва (1892-1938). Ще в 1920-і роки, вивчаючи питання динаміки господарської кон’юнктури в СРСР, Кондратьев пробив економічні зіставлення ряду показників, що характеризують збиток нашої економіки, з динамікою світового капіталістичного господарства. Дослідження привели його до вироблення концепції «довгих хвиль» капіталістичного відтворення. Узагальнивши великий статистичний матеріал, Кондратьев довів, що поряд з відомими малими циклами капіталістичного відтворення (тривалістю 8-10 років) існують великі відтворювальні цикли середньою тривалістю 55 років. У цих циклах Кондрат’єв виділив дві фази чи дві хвилі, підвищувальну і понижуючу.

Перший цикл із 1787-1792 до 1810-1817 pp. (підвищувальна хвиля) і з 1810-1817 до 1844-1851 pp. (понижуюча хвиля). Другий цикл з 1844-1851 до 1870-1875 pp. (підвищувальна хвиля) і з 1870-1875 до 1890-1896 pp. (понижуюча хвиля). Третій цикл - з 1820-1896 до 1914-1920 pp. (підвищувальна хвиля) і з 1920 до 1940 pp. (понижуюча хвиля). Відповідно до його розрахунків випливає, що четвертий, великий цикл повинен був початися з кінця 1940-х і продовжуватися до початку 1970-х років. Очікувалася підвищувальна хвиля, а з початку 1970-х до середини 1980-х років - понижуюча. Перехід від понижуючої хвилі четвертого циклу до підвищуючої хвилі наступного, п’ятою, великого циклу повинен, за цими розрахунками, відбутися на початку 1990-х років, а вища точка підвищувальної хвилі цього п’ятого циклу буде досягнута в першому десятилітті XXI ст.

Досвід розвитку світової економіки показав, що кондратьєвські «довгі хвилі» вірогідно прогнозують розвиток суспільного відтворення. Тому його теорія узята на озброєння в багатьох країнах світу й у закордонній соціально-економічній літературі затвердилося дуже поважне ставлення до великих циклів.

Ідеї Кондрат’єва з урахуванням розвитку науки досліджуються багатьма вченими. Дуже плідно в цьому напрямку працював австрійський економіст І. Шумпетер. У своїй роботі «Ділові цикли» (1939) він обґрунтував концепцію, відповідно до якої головною рушійною силою довгострокових коливань капіталістичної економіки є хвилеподібна динаміка технічних і технологічних нововведень. У сучасних умовах «довгі хвилі» не можуть робити істотний вплив на традиційні промислові цикли. Якщо криза вибухне в період понижуючої хвилі великого циклу, це визначить його більш глибокий і затяжний характер, так само як і підвищуюча хвиля великого циклу може впливати на подолання кризи.

Відстеживши історичні  відомості ми можемо простежити всі  цикли криз,  всі історичні  явища, ( що пов’язані з виходом з кризи) які мали місце в економічній історії, і можемо побачити які заходи вживалися. Враховуючи цей досвід ми можемо вживати аналогічних заходів на нашому підприємстві [6].

2. Антикризове управління, як специфічна форма менеджменту підприємств

Антикризове управління так само, як і будь-яке інше, може бути малоефективним чи більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом’якшення чи локалізації позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але побачити її можна при аналізі і загальній оцінці управління, його успішності чи прорахунків.

Можна виділити основні  фактори, що визначають ефективність антикризового управління. Їх розуміння і диференціація допомагають його аналізувати й успішно здійснювати [15].

Професіоналізм антикризового  управління і спеціальна підготовка. У даному випадку мається на увазі  не тільки загальний професіоналізм управління, що, безумовно, необхідний, але й ті професійні знання і навички, що відображають особливості антикризового управління. Такий професіоналізм народжується в процесах спеціального навчання, цілеспрямованого акумулювання досвіду і розвитку мистецтва управління в критичних ситуаціях.

В останні роки в Україні  стали приділяти більше уваги  спеціалізованій підготовці антикризових керівників, що здатні виводити підприємство з кризи з найменшими втратами. Їхня професійна підготовка орієнтована на кризові ситуації.

Але й при підготовці звичайних менеджерів необхідно велику увагу приділяти розвитку здібностей до управління в критичних ситуаціях. Антикризове управління повинно стати необхідним елементом будь-якого управління: стратегічного, креативного, виробничого, екологічного, фінансового та ін.

Мистецтво управління, дане природою і придбане в процесі  спеціальної підготовки, варто виділити особливо в переліку факторів ефективності антикризового управління. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне  мистецтво управління є вирішальним  чинником виходу з кризи чи його пом’якшення. Тому для антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати такі особистості, що здатні чуйно реагувати на наближення кризи й управляти в екстремальних ситуаціях [22].

Методологія розробки ризикованих  рішень. Така методологія повинна  бути створена й освоєна, тому що вона значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значимість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні.

Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Ці фактори  не можуть не впливати на ефективність антикризового управління. Бачення  майбутнього, і не суб’єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі, дозволяє постійно тримати в полі зору всі прояви кризи, що наближається чи проходить [23].

Важливим фактором ефективності антикризового управління є також  корпоративність, що в організації  чи фірмі може виявлятися в різній мірі. Корпоративність - це розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їхнього досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних і організаційних відносин, це внутрішній патріотизм і ентузіазм.

Корпоративність є надійною опорою антикризового управління. Але  вона не виникає сама по собі, а є  результатом управління й елементом  його мети, а також засобом у  механізмі управління.

Лідерство також входить  у сукупність факторів ефективного  антикризового управління. Але не всяке лідерство. Існує безліч його відтінків і модифікацій. Лідерство визначається не тільки особистістю менеджера, але й сформованим стилем роботи, структурою персоналу управління, що зміцнилося довірою до менеджера, авторитетом влади, впевненістю.

Опора на лідерство може зіграти вирішальну роль у подоланні кризи чи її пом’якшенні. Але для цього необхідний пошук і проектування лідерства. Це звучить незвичайно, але буде зрозумілим, якщо мати на увазі, що лідерство - це не тільки особистість менеджера, але й характеристика всієї системи управління, характеристика організації управління.

Особливу роль в ефективності антикризового управління відіграють оперативність і гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає  потреба у швидких і рішучих діях, оперативних заходах, зміні управління за ситуаціями, що складаються, адаптації до умов кризи. Інерційність у цьому випадку може відігравати негативну роль.

Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива  потреба в зміні стратегії управління й у розробці спеціальних програм антикризового розвитку. Якість програм і стратегічних установок можуть бути різними. Від цього не може не залежати антикризове управління.

Окремим пунктом варто  виділити людський фактор. В певній мірі він відображає фактори корпоративності і лідерства, мистецтва управління. Але для антикризового управління необхідно мати на увазі, що існує поняття антикризової команди - найближчих помічників антикризового менеджера, що можуть користуватися його особливою довірою і здатні узгоджено і цілеспрямовано здійснювати програму антикризового управління. Є гарний вираз «... з ним я можу піти в розвідку». Розвідка - це сукупність непередбачених екстремальних ситуацій, перебороти які можуть тільки люди, вірні загальній ідеї і задуму й тих, хто беззастережно довіряють один одному. Так само працює людський фактор і в антикризовому управлінні.

Значним фактором ефективності антикризового управління є система  моніторингу кризових ситуацій. Вона являє собою спеціально організовані дії з визначення ймовірності і реальності настання кризи і необхідні для її своєчасного виявлення і розпізнавання [14].

Гарною ілюстрацією  необхідності й ефективності такої  системи є становище з атомними електростанціями. Колись їхня робота контролювалася за багатьма показниками, що характеризували суперечливі процеси роботи реактора. Оцінювати його стан було складно, встановлювати необхідні дисциплінарні вимоги до персоналу також. Момент настання кризової ситуації був приблизним і небезпечні режими виникали зненацька, часто непередбачено.

Сьогодні розроблена нова система моніторингу роботи атомного реактора, що побудована на порівняно  простій візуальній оцінці його стану: оператор спостерігає за симетрією  картинки на екрані комп’ютера, що відображає співвідношення основних показників антикризового функціонування атомної електростанції. Поява порушень симетрії - ознака виникнення ситуацій, небезпечних з погляду можливої кризи.

Аналогічний моніторинг кризових ситуацій може і повинен  бути й у системі антикризового управління. Причому дуже ефективними тут можуть бути використання комп’ютерних технологій і робота спеціалізованих операторів.

Важливою обставиною для менеджменту є знання про  кризу, її характер, можливі прояви у життєдіяльності системи, що є основою для розробки заходів щодо запобігання чи пом’якшення негативних і посилення позитивних наслідків. Для цього необхідні (розгляд антикризового управління виробляється в технологічних категоріях) знання про те, на якому етапі життєвого циклу знаходиться система, який вид перехідного періоду очікується (може бути в окремих випадках сукупність видів) і якої глибини процеси прогнозуються. Усе це визначає використання циклічних моделей життєдіяльності досліджуваних систем, а виробнича система (організація, фірма, підприємство і т.д.), як і система будь-якої іншої природи і призначення, підкоряється циклічним законам життєдіяльності [16].

При наростанні складності виробництва управління у своєму розвитку повинен випереджати розвиток виробництва. Тільки тоді воно може бути ефективним. Це вимагає реконструкції управління, і це природно поведе за собою його ускладнення у функціональному, організаційному, мотиваційному, інформаційному відношенні, зажадає професіоналізації управління, нових знань. Тому, чим ми більше будемо знати про процеси антикризового управління, його технології, тим ефективніше буде відбуватися саме управління, тим стійкіше будуть працювати наші вітчизняні підприємства.