Удосконалення механизму антикризового управлиння КП НКВ "Искра"

Ще  однією проблемою  можна виділити те, що наше підприємство було засноване за часів СРСР, ринком збуту його продукції були саме країни СРСР. Через його  розпад підприємство втратило багато покупців своєї продукції, і досі не взмозі до кінця підлаштуватися до ринкової економіки.

Хоча антикризовий механізм на підприємстві діє, але він не дає  очікуваних результатів. Це може відбуватися  через такі фактори:

- неврахування галузевих особливостей об’єкта діагностики;

- суб’єктивність відбору показників, які підлягають аналізу, та ігнорування критерію мультиколінеарності;

- неврахування факту різної вагомості впливу окремих показників на загальні результати аналізу;

- ігнорування показників, які розраховуються на базі чистого грошового потоку.

Недоліки фінансового  управління на українських  підприємствах:

1) відсутнє чітке розмежування  прав і обов’язків за рівнями управління;

2) система показників  управління не придатна для  формування для обгрунтованих управлінських рішень, а методологія розрахунку показників не відповідає потребам упраління;

3) відсутній зв’язок між бюджетом та системою заохоченнята оцінки діяльності підрозділів і їх керівництва, чи система мотивації побудована не на контрольованих менеджером показниках, тобто на показниках, що від нього не залежать і на які він не може впливати, але за їх виконання несе відповідальність;

4) не встановлений  регламент взаємодії структурних  підрозділів у процесі формування  бюджетів і контролю за їх виконанням. Збір інформації здійснюєтьсяза допомогою службових записок, телефонних переговорів та ін., при цьму термін формування планів і звітів досить великий, а інформація надходить неструктурована і неповна;

5) діючі на підприємстві  системи та методи обліку не відповідають завданням управління. Наприклад, не є достатніми як аналіз фінансово-економічних облікових показників ( найчастіше відрізняється від аналізу бухгалтеського обліку), так і оперативність надання даних. Для вирішення цих проблем потрібна зміна методів калькулювання, введення нормативного обліку;

6) відсутній взаємозв’язок тактичного рівня планування зі стратегією компанїї, внаслідок чого відбувається орієнтація на досягнення приватних тактичних цілей, що можуть суперечити стратегії компанїї.

З всього вищенаведеного ми можемо зробити висновок про те, що підприємство потребує впровадження антикризових заходів, а тому можемо запропонувати наступне.

 

 

2.3 Методичні рекомендації  щодо антикризового управління  КП НВК «Іскра»

 

 

Діагностика та аналіз фінансово-господарських показників виробничої діяльності КП НВК «Іскра», свідчать про те, що на підприємстві існує загроза втрати платоспроможності, зупинка виробництва.

Аналіз виявив, що підприємство перебуває у досить несприятливому макросередовищі, негативними явищами в ньому є політична нестабільність (постійна зміна нормативно-правової бази), недостатня кількість інвестицій в країну.

При аналізі фінансового  стану було зроблено висновки про  його не стабільність, про що свідчать розраховані економічні показники (нестача оборотних коштів, нестача власних та довгострокових позикових коштів, надлишок або нестача загальних джерел фінансування).

При вартісному аналізі  майна було виявлено зростання короткострокових кредитів банку, та зростання зовнішніх поточних зобов’язань що також є свідченням кризи, що наближається.

Після ретельного вивчення теоретичних основ створення  та функціонування антикризових заходів  ми пропонуємо розробити антикризову  програму та створити антикризову команду.

Для приділення максимальної уваги проблемі виходу з кризи необхідно створити антикризову команду, яка буде безпосередньо займатися цим питанням. Антикризова команда може складатися, як з працівників підприємства, так і залучених ззовні кваліфікованих спеціалістів. Яка повинна займатися наступними питаннями.

1. Найважливішим моментом у правильно організованій діяльності з виходу підприємства з кризової ситуації є збір інформації про ситуацію в ньому і первинний аналіз його діяльності. Такий збір і аналіз можуть вестися у всіляких напрямках за всілякими методиками, що розуміється специфікою конкретної ситуації. Такими напрямками діяльності групи фахівців з виходу організації з кризової ситуації може бути аналіз:

- потенціалу її кадрового складу;

- адаптації організаційних структур до умов, що змінюються;

- її фінансового стану;

- інформаційної культури співробітників;

- зміни науково-технічного потенціалу організації і галузі;

- зміни екологічної ситуації і її впливу на діяльність організації;

- вирішення проблем безпеки;

- економічної ситуації в організації.

2. З усього різноманіття напрямків роботи групи фахівців з виходу організації з кризової ситуації, насамперед, необхідно виділити аналіз фінансово-господарської діяльності на першому етапі, що включає аналіз фінансового стану організації і фінансових результатів її діяльності.

3. Фінансовий стан виявляється на основі використання системи показників, що відбивають наявність, розміщення, використання, рух ресурсів підприємства в грошовому вимірі. Воно формується під впливом безлічі факторів. До основних напрямків аналізу фінансового стану організації відносять:

- аналіз динаміки складу і структури майна організацій;

- оцінку руху джерел фінансування;

- аналіз стану запасів і витрат;

- аналіз фінансових коефіцієнтів.

Фінансові результати діяльності підприємства в ринкових умовах оцінюються також цілою системою індикаторів, вирішальну роль серед яких відіграє прибуток і його похідні.

Інформація про реальні  розміри і місцезнаходження коштів організації, як правило, зосереджена в наступних джерелах: балансі, головній книзі, договорах.

Ціль оцінки - визначити:

1. Який облік ми хочемо мати на підприємстві ?

2. Чи потрібна структурна перебудова в бухгалтерії і яка ?

У разі потреби необхідно  розробити нове положення про  бухгалтерію, що, з одного боку, спиралося б на існуючу колись систему обліку, а з іншої, -враховувало б вимоги до постановки бухгалтерського обліку на підприємстві.

Управлінський облік - це процес у рамках організації, що забезпечує управлінський апарат організації інформацією, використовуваною для планування, власне управління і контроль над діяльністю організації.

Технологія контролю в галузі управлінського обліку така:

- потрібно з’ясувати, як організоване надходження управлінської інформації керівництву організації;

- яка інформація при існуючій організації управління, з яких підрозділів і від яких осіб, як часто і кому надходить;

- визначити, чи достатня вона для фахівців з антикризового управління, чи забезпечує вона керівництво інформацією для оперативного управління.

Якщо ні, то визначити:

- яка інформація потрібна для здійснення ефективного оперативного управління;

- джерела інформації (які підрозділи й особи);

- внести в положення про підрозділи і посадові інструкції пункти, що забезпечують надходження керівництву інформації, необхідної для здійснення ефективного оперативного управління;

- вирішити питання про своєчасне надання інформації.

4. Управління економікою підприємства - це, по суті, управління собівартістю. Саме в цьому полягає суть управлінського обліку. Управляти собівартістю - це планувати і контролювати ї, а потім починати необхідні дії, пов'язані з маркетингом, бізнес-плануванням, розробкою нових варіантів організації виробництва, управління персоналом для того, щоб собівартість списувалася в необхідні рамки.

Розділити бізнес-процеси  компанії на три частини: постачання - виробництво - збут (основні сфери аналізу). Оцінити резерви зниження собівартості на цих трьох стадіях.

Визначити, чи є в організації:

- програма зниження  собівартості, поліпшення системи закупівель (маркетинг постачальників і цін), зниження витрат виробництва (поліпшення планування, підвищення рівня організації, контроль часу виконання операцій і витрати матеріалів);

- підвищення результативності збуту і маркетингу. При розрахунку собівартості і калькулюванні витрат врахувати новий фактор (наприклад, якщо позикові гроші беруть участь у калькулюванні витрат, понесених до факту реалізації).

Робити калькулювання, облік, контроль і регулювання маржинального  доходу (обсяг реалізації мінус витрати на покупку комплектуючих і напівфабрикатів), а також його зіставлення з умовно-постійними витратами.

Організувати динамічне  і постійне перерахування (тобто  ковзний режим планування й обліку собівартості у зв'язку зі змінами  обсягів випуску продукції, динамікою цін) витрат, фактичної перевитрати, економії трудових і матеріальних ресурсів й інших істотних факторів.

Провести аналіз збуту  до рівня продукту й угоди, з огляду на те, що комерційна служба компанії закуповує  за цінами виробника і перепродує за цінами покупця продукти, послуги, одержуючи при цьому дохід, визначений за різницею ціни продажів і наведених витрат з урахуванням формули «час – гроші».

Визначити, яку площу  займає виробництво основної продукції, як використовується інша площа і наскільки це раціонально.

Проаналізувати, наскільки  часто міняється устаткування, чи можна перенести виробництво  в інше місце (мобільність), який строк  окупності основних фондів. Визначити, що можна змінити в існуючій продукції  для того, щоб зробити її більш купівельною.

Визначити, як можна використовувати  вільні площі і чи є підстави для  обґрунтування згортання виробництва  і його пере орієнтації.

Оцінити можливість проведення серед керівництва і співробітників організації опитування, де вони підводили  б підсумок зробленому з аналізом того, що не вдалося і чому. Які пропозиції співробітники могли б внести і як їх реально використовувати в організації.

Наступним етапом є аналіз функціонування системи продажів організації.

Простежити статистичні дані про щомісячні продажі за останні два роки. визначити необхідний обсяг продажів за місяць. Існуюча схема продажів, порівняння її зі схемами конкурентів:

Описати існуючу систему продажів підприємства і його конкурентів. Визначити переваги і недоліки систем, які можна використовувати для даної продукції в даній організації, і що конкретно заважає удосконалити систему продажів.

Для кожного співробітника відділу продажів скласти особистий звіт про продажі за останній рік чи два роботи. Порівняти його із сезонним графіком продажів. Обчислити середній обсяг продажів для всіх співробітників по місяцях, для кожного співробітника, стабільність його роботи, більше чи менше середньої норми він звичайно виконує? Крім того, треба враховувати, чи працює співробітник тільки з декількома постійними клієнтами, чи постійно розширює клієнтуру.

Провести опитування співробітників з метою виявити недоліки існуючої системи продажів, розглянути пропозиції з реорганізації і поліпшення збуту.

Узяти на роботу ще двох-трьох співробітників для того, щоб порівняти продуктивність праці.

Ввести строгу статистичну звітність відділу продажів. Після кожної угоди фіксувати причини її укладення.

Розвивати систему послуг відділу продажів, гарантії, сервіс, інформаційні послуги.

Зробити систему оплати праці залежною від кількості проданого товару.

Робота співробітника, що координує відділ продажів, дуже тісно пов'язана з роботою співробітника, що відповідає за маркетинг підприємства.

Реклама і зв’язки з громадськістю:

- як в останні п’ять років проводилася реклама продукту чи підприємства. У яких суспільних заходах організація брала участь (семінари, конференції, добродійність і т.д.);

- проаналізувати, наскільки допомагає реклама в просуванні товару на ринку. Оцінити ефективність усіх використовуваних видів реклами (витрати на рекламу/кількість людей, що відгукнулися);

- визначити, чи може даний вид товару мати потребу в рекламі і якій (ЗМІ, спеціалізовані журнали, реклама серед людей);

- використовуючи висновки попередніх пунктів, визначити, на які категорії споживачів повинна бути спрямована реклама продукту;

- виходячи з отриманих даних, розробити рекламну політику фірми. Рекламою повинна займатися одна людина, можливо поєднуючи роботу з іншою;

- визначити, чи досить привабливий логотип товару, що випускається;

- спланувати зразкову стратегію реклами на рік уперед. Попередньо сформулювати девіз рекламної кампанії, на основі якого повинні будуватися всі рекламні оголошення і виступи;

- після виходу кожного рекламного оголошення необхідно відслідковувати ефективність його, скільки було дзвінків, у який час найчастіше дзвонять, що в тексті реклами не зовсім зрозуміло, які виникають питання;