Удосконалення механизму антикризового управлиння КП НКВ "Искра"

Антикризове управління, як усяке управління взагалі, характеризується певними технологічними схемами управління. Але специфіка антикризового управління відображає і специфіку його технології. Тут істотний вплив можуть мати фактори дефіциту часу, зниження керованості, конфліктності інтересів, високого ступеня невизначеності і ризику, складного переплетення проблем, тиску зовнішнього середовища, зниження конкурентоспроможності, порушення балансу влади [17].

Технологія антикризового управління – це комплекс послідовно здійснюваних заходів попередження, профілактики, подолання кризи, зниження рівня її негативних наслідків. Вона допускає як велику дослідницько-аналітичну роботу, так і соціально-організаційну діяльність. Не можна технологію антикризового управління зводити тільки до пошуку варіантів поведінки. Це технологія активної управлінської діяльності в повному комплексі всіх її функцій, ролей і повноважень [8].

Технологічна схема  антикризового управління складається з восьми етапів (рис. 1.1). Вони характеризують зворотно-поступальну послідовність різних операцій і їх груп при розробці і здійсненні управлінського рішення і, таким чином, - оптимальний варіант виходу організації (підприємства) із кризової ситуації (передбачуваної чи такої, що вибухнула).

На першому етапі  антикризового управління створюється  спеціалізована робоча група (команда). Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і з фахівців, запрошених зі сторони лише на час можливої чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розробка управлінських рішень, дослідження систем управління, макроекономіка, мікроекономіка і т.д.

На другому етапі  передбачається перевірка доцільності  і своєчасності проведення заходів  щодо антикризового управління. При  недоцільності відбувається повернення до вихідної ситуації - пошуку нових цілей, планування за ними спеціальних заходів. Якщо є обґрунтування доцільності і своєчасності «включення» антикризового управління, відбувається перехід до наступного кроку.

На третьому етапі  проводиться розробка управлінських рішень антикризового характеру, що здійснюється в свою чергу в кілька етапів. Основними з них є збір вихідної інформації про ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення шляхів виходу організації з кризової ситуації, визначення необхідних ресурсів, перевірка можливості досягнення поставлених цілей.

Рис. 1.1 Технологічна схема  антикризового управління

На четвертому етапі  створюється система реалізації управлінських рішень з виходу організації з кризової ситуації. При цьому групою фахівців, що підготувала ці рішення, визначаються їх конкретні виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідні і достатні ресурси для виконання антикризового управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією повинен відповідати рівню і складності поставлених перед ним завдань. У протилежному випадку виконання заходів антикризового управління піде за іншою схемою, відмінною від запланованої, або стане неможливим.

На п’ятому етапі антикризового управління здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко визначеній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених в антикризовому управлінні.

На наступному (шостому) етапі необхідні оцінка й аналіз якості виконання управлінських рішень за показниками діяльності організації.

У випадку, коли виконання  рішення не привело до яких-небудь змін (позитивних чи негативних), розглядають  причини, з яких не виконані рішення чи отримані результати, відмінні від запланованих показників. Після визначення причин незадовільного виконання управлінського рішення підготовляють нове рішення з урахуванням отриманих результатів від уже проведених заходів антикризового управління.

Якщо виконання управлінського рішення дало свої позитивні результати, тобто, у роботі фірми намітилися тенденції до поліпшення показників господарської діяльності, але не в тім обсязі, що необхідний, то вносяться  зміни в систему реалізації управлінських  рішень.

На сьомому етапі  перевіряється доцільність проведення подальших робіт з виходу організації  з кризової ситуації, що складається  у визначенні того, на якій стадії виконання  знаходиться антикризова програма.

Якщо фахівцями дається  висновок про виконання антикризової програми, а ситуація кризового стану організації на ринку не змінилася, необхідно провести розробку заходів щодо зміни статусу організації, зокрема можливе визнання її банкрутом і проведення заходів, пов’язаних з реалізацією процедур визнання банкрутства.

У випадку ж, коли антикризова  програма виконана, а зовнішня ситуація становища організації змінилася, систему антикризового управління адаптують до умов, що змінилися  на ринку. Для виходу організації  з кризової ситуації проводиться  підготовка додаткових управлінських рішень антикризового характеру.

На заключному, восьмому етапі, для даної технологічної  схеми антикризового управління розробляються заходи щодо прогнозування  майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування є невід’ємною частиною технології антикризового управління. Воно дозволяє якщо не уникнути кризової ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки.

Важливою особливістю  управлінських навчань є те, що вони всі в більшій чи меншій мірі виходять з наявності так званого  системного ефекту, що виражається в тім, що ціле завжди якісно відмінне від простої суми складових його частин.

Проста система орієнтована  на досягнення однієї мети, а складна  система прагне до досягнення декількох  взаємозалежних цілей. Оскільки всі  організації є системами, управління системою буде ефективним, якщо в процесі перетворень усередині організації співвідношення кількості і якості споживаних ресурсів на виході-вході буде збільшуватися. У протилежному випадку управління організацією не є ефективним.

Ситуаційний чи кейсовий (case), підхід до управління, як і системний, є швидше способом мислення, ніж набором конкретних дій. Метод був розроблений у Гарвардській школі бізнесу (США) і пропонує майбутнім менеджерам швидко вирішувати проблеми в конкретній ситуації. Цей підхід вимагає ухвалення оптимального рішення, що залежить від співвідношення наявних факторів. Якщо процесний і системний підходи в менеджменті більш доцільно застосовувати в спокійній обстановці й у процесі планомірної діяльності менеджера, то ситуаційний підхід частіше використовують у нестандартних і непередбачених ситуаціях [18].

У цьому підході збережена  концепція процесу управління, застосовна до всіх організацій. Але ситуаційний  підхід визнає, що, хоча загальний процес однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно варіювати. Керівництво повинне визначити, яка структура чи прийом управління найбільше підходить для даної ситуації. Більше того, оскільки ситуація може мінятися, керівництво повинне вирішувати, як необхідно відповідно поміняти організаційну структуру, щоб зберегти ефективність організації. Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розходженнях між організаціями й усередині самих організацій. Він намагається визначити, які значимі перемінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації. Застосування методу ситуаційного підходу вимагає від керівника певної організації наступних компетенцій:

- керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, що довели свою ефективність;

- кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні і слабкі сторони чи порівняльні характеристики у випадку, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки (як позитивні, так і негативні) від застосування даної методики чи концепції;

- керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію;

- керівник повинен  уміти зв’язувати конкретні прийоми, що викликали б найменший негативний ефект і приховували б найменше недоліків, з конкретними ситуаціями, у такий спосіб забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обставин.

Ситуаційні теорії управління дають деякі рекомендації щодо того, як варто управляти в конкретних ситуаціях. При цьому виділяються чотири обов’язкових етапи, що повинні бути здійснені менеджером для того, щоб домогтися ефективного управління в кожній конкретній ситуації:

- по-перше, управління повинно вміти здійснювати аналіз ситуації з погляду того, які вимоги до організації пред’являє ситуація і що для неї характерне;

- по-друге, має бути обраний відповідний підхід до здійснення управління, який би найбільшою мірою і щонайкраще відповідав вимогам, висунутим до організації з боку ситуації;

- по-третє, управління повинно створювати потенціал в організації і необхідну гнучкість для того, щоб можна було перейти до нового управлінського стилю, що відповідає ситуації;

- по-четверте, управління повинно зробити відповідні зміни, що дозволяють підлаштовуватися до ситуації.

Принцип ефективності економічної  системи, сформульований В. Парето, говорить про те, що в ефективній економічній  системі неможливо зробити ніякого  поліпшення без відповідного погіршення яких-небудь її параметрів. Для повної ефективності виробничої системи повинні бути досягнуті наступні умови:

- існуючий запас ресурсів повинен бути розподілений між виробництвом товарів таким чином, щоб жоден їхній перерозподіл не міг збільшити виробництво одного товару без зменшення виробництва іншого (інших);

- неможливе збільшення виробництва одного товару без відповідного зменшення випуску іншого. Для виробничої системи можна переформулювати цей принцип з позиції цілепередбачення: економічна система повинна використовувати свої фактори виробництва (ресурси) у такій ефективній комбінації, що знаходиться в точній відповідності з її виробничими можливостями і бажаннями з випуску продукції [21].

У зв’язку з обмеженістю ресурсів і повним їхнім розподілом між виробленими товарами (у кількісному й асортиментному значенні), відповідно до принципу ефективності Парето, усяка зміна (збільшення, зменшення) використання одного ресурсу спричиняє зворотну зміну (зменшення, збільшення) іншого чи інших, у випадку багаторесурсного виробництва (що більш реально). Інакше, якщо неможливе збільшення абсолютної величини ресурсів, то всяка зміна їхнього використання можлива тільки через зміну співвідношення їхнього застосування. Для кожного товару повинно бути відомо, які ресурси й у якім співвідношенні повинні бути застосовані. Але оскільки вони вважаються замінними, то відомо, у якій мірі може бути здійснена ця заміна (ступінь можливого заміщення називається в економічній теорії нормою заміщення ресурсів) [9].

Якщо необхідна кількість  ресурсів доступна, то проблема полягає  в ефективності їхнього використання. Ресурси необхідні не тільки для конкретного випуску виробів, призначених для продажу у визначений період часу, але й для поповнення чи створення запасів ресурсів чи напівфабрикатів. Таким чином, управління виробництвом повинно бути здатне розподілити наявні ресурси в різних напрямках відповідно до виробничих цілей для найбільш повного задоволення споживачів продуктом необхідної якості, що випускається у відповідному асортименті.

Перед усіма виробничими  підприємствами стоїть складна проблема споживання і використання ресурсів, необхідних для виробництва продукції в потрібній кількості, визначеної якості і достатнього асортименту, а також для забезпечення конкурентоспроможності продукції, що випускається.

Ресурси повинні бути використані і розподілені між товарами, що випускаються, з найбільшою ефективністю. Критерієм ефективності використання і розподілу ресурсів служить принцип економічної ефективності В. Парето, відповідно до якого розподіл перемінних факторів виробництва повинен бути здійснений так, що граничний продукт від використання факторів у всіх альтернативних варіантах повинен бути однаковий. Управління повинно використовувати фактори найбільш технологічно ефективним способом, коли технічна норма заміщення усіх факторів однакова для виробництва усіх видів продукції. У цьому випадку фірма організує виробництво у відповідності зі своєю кривою заміщення і кривою виробничих можливостей, тобто найбільш ефективним з можливих способів відповідно до висунутого критерію. Для досягнення конкретних переваг через організацію ефективної взаємодії з ринками ресурсів підприємствам варто знати і досліджувати природу факторів, що впливають на фірмовий попит на ресурси.

Відомо, що ринок, еколого-соціо-економічні явища і кризи, служать предметом постійного занепокоєння керівників організацій будь-якого рівня. Здійснюючи щоденний, щогодинний вплив на ефективність функціонування системи менеджменту, вони вимагають вживання заходів з доведення фірми до рівня впливів зовнішнього середовища, що змінюються.

До основних груп факторів зовнішнього середовища можна віднести:

- темпи НТП в галузі діяльності фірми й у суміжних галузях;

- запити споживачів і їхні претензії до товарів, що випускаються;

- політика постачальників і ринкова стратегія конкурентів;

- державна політика і зовнішньоекономічна діяльність;

- цінова і соціальна  політика;

- інші фактори інфраструктури ринку, екологічні і соціальні вимоги макросередовища фірми й інфраструктури регіону [20].