Сущность, содержание и специфика управления современными предприятиями

Существенное значение для  повышения уровня и качества профессионального обучения имеет третье слагаемое – уровень развития учебно-материальной базы и степень оснащенности учебного процесса современным оборудованием, наглядными пособиями и техническими средствами обучения.

Эффективность профессионального  обучения является управленческой подсистемой, которая включает такие элементы, как лицензирование учебных заведений, их аттестация, управление качеством  обучения и анализ качества обучения.

Оценки уровня обучения является определенной формой контроля, направленного на оценку знаний, навыков, умений, и используется обычно в следующих случаях:

- перед началом обучения (входной контроль) для выявления  способности усваивать учебный  материал;

- в ходе обучения;

- в конце обучения (выходной  контроль) для определения уровня  подготовленности к самостоятельному решению актуальных производственных задач.

Отсутствие широкого самоконтроля и контроля знаний и навыков, а  также документирования результатов  контроля без применения компьютеров  является наиболее слабым местом традиционного  обучения. Применение автоматизированных систем в системе повышения квалификации устраняет перечисленные недостатки и позволяет: контролировать процесс обучения; прогнозировать процесс переподготовки, используя данные автоматизированной обработки статистических данных; получать и анализировать результаты переподготовки; подбирать группы слушателей для конкретных занятий в соответствии с особенностями контингента слушателей4 разгрузить преподавателя от рутинной работы для получения необходимой информации по контролю за ходом учебного процесса и усвояемости материала слушателями.

Специалисты-эксперты отличают три типа критериев оценки повышения  квалификации управленческого персонала  – внутренние, внешние и по реакции  участников. Внутренние критерии прямо  связываются с содержанием конкретной программы. Внешние критерии больше связаны с конечными целями, например, с повышением эффективности работы менеджеров. Кроме того, внешние критерии включают оценку исполнения работы, степень применяемости полученных знаний и целый ряд важнейших экономических показателей. Критерий по реакции участников связан с тем, что думают сами менеджеры о пользе и содержании определенного вида переподготовки.

Большинство экспертов считают, что для оценки переподготовки кадров следует использовать собирательные  критерии.

Конечно, использование подобных критериев оценки дает лишь общее  представление. Более полную и корректную оценку эффективности повышения  квалификации дают такие тонкие психологические  методы, как тестирование, экспертные оценки и др. Дело в том, что полученные управленцем знания – это лишь нереализованный потенциал. Для  его использования необходимо, чтобы  знания, полученные менеджерами, преобразовались  в психологическую установку. Но если преподаватель ставит перед собой цель дать знания и дает их, то это еще не означает достижения цели повышения квалификации, поскольку хорошо известно, что можно знать что-то, а поступать вопреки этому знанию.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для  формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку её результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

- тесты, проводимые до  и после обучения и показывающие  насколько увеличились знания  обучающихся;

- наблюдение за реакцией  обучающихся в ходе программы;

- наблюдение за поведением  прошедших обучение сотрудников  на рабочем месте;

- оценку эффективности  программы самими обучающимися  с помощью анкетирования или  в ходе открытого обсуждения^[25].

Наличие разветвленной структуры  управления, большого количества различных служб позволяет персоналу строить свою персональную карьеру, но в настоящее время в Фирме не ведется работа по карьерному росту сотрудников. При этом анализ качественного состава персонала выявил, что большинство работников – молодые мужчины, имеющие образование, а значит есть на предприятии большой процент тех, кого карьерный рост интересует. Для выявления проблем в сфере карьерного роста работников проведено анкетирование среди сотрудников. Всего в анонимном анкетировании приняли участие 276 работников. 

Результаты анкетирования  показали следующее: 

Считаете ли Вы, что в  ООО у Вас есть возможность  карьерного роста?

Рис. 3.3. Структура ответов  работников о необходимости возможности  карьерного роста

 

Большинство сотрудников (76%) считают, что возможность карьерного роста на предприятии есть. 

Выбирая новое место работы, какие критерии для Вас наиболее важны? (допускается более одного ответа) 

Анализ ответов (рис. 3.4) показал, что наравне с хорошей заработной платой и социальным пакетом, возможность  карьерного роста при выборе рабочего места имеет одно из приоритетных значений.

Рис. 3.4. Структура ответов  персонала о главных критериях  выбора места работы 

 Считаете ли Вы, что  Вам требуется помощь службы  персонала в разработки вашей индивидуальной карьеры ?

Рис. 3.5. Структура ответов  по возможности самостоятельно построить  свою карьеру 

 

 

 Ответы работников показали, что  не каждый может самостоятельно спроектировать свою карьеру (23%), большей части опрошенных (48%) все же нужна помощь в построении карьеры.

Видите ли Вы для себя перспективы карьерного роста на ближайшие 5 лет?

 

Рис. 3.6. Структура ответов  о перспективах дальнейшей карьеры  на предприятии на ближайшие 5 лет

 

Ответы свидетельствуют, что большая часть работников, принявших участие в анкетном опросе затруднилась ответить (53%), 26% не видят перспектив роста и только один из пятерых (21%) четко представляет себе перспективы своего карьерного роста на предприятии.  

Какой из видов карьерного роста для Вас наиболее привлекателен ?             

 Рис. 3.7. Структура ответов  о видах карьерного роста   

 

Анализ показал, что большинство (46%) привлекает возможность учиться, при этом равное число ответов  набрали возможности повышения  в должности и получение новой  работы (по 27%). 

Если завтра Вам предложат  работу на другом предприятии с худшими  условиями, но с одновременным повышением в должности, Вы оставите предприятие ? 

 Рис. 3.8. Структура ответов  о возможности ухода из предприятия

 

Ответы сотрудников показали, что более половины опрошенных (51%) готовы оставить предприятие, если получат  лучшее предложение по служебной  лестнице. 

Таким образом, анкетный опрос  показал, что для сотрудников  ООО построение карьеры имеет важное значение, при этом не каждый может самостоятельно построить свою карьеру, так как не всегда ясно видит каким образом может быть произведен служебный рост. Ответ на вопрос о предложениях других предприятий дает ясное представление о важности служебного роста, так как более половины работников предприятии готовы оставить Фирму при получении лучшего предложения по должности.  

Полученные выводы позволяют  сделать однозначный вывод: «-»  не занимаясь карьерами своих  сотрудников рискует их потерять. Предприятие должно обратить серьезное  внимание на разработку индивидуальных карьер своих сотрудников, помочь им определить для себя ступени роста и наметить мероприятии по их преодолению.

Карьерное стимулирование сегодня  все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Очевидно, что для поддержания  внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой  цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой[26]. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. 

Цели системы управления карьерным процессом ООО «-»  могут включать:

формирование, развитие и  рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

обеспечение преемственности  профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания  между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных  условий для развития и продвижения  персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы  управления карьерным процессом  ООО «-» соответственно целям  будут:

- исследование проблем,  связанных с выявлением потребностей  в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- планирование профессионального  развития (учебы, стажировок и  др.), процедур оценки и должностного  перемещения (повышения, ротации)  менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных «-» – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

- организация процессов  обучения (в том числе основам  самоуправления карьерой), оценки, адаптации  и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий  менеджеров;

- активизация карьерных  устремлений руководителей, создание  благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

- регулирование протекания  карьерных процессов, предупреждение  и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

- координация и согласование  действий различных звеньев системы  управления карьерой;

- контроль за выполнением  функций, оценка эффективности  управления карьерным процессом  на основе определенной системы  показателей. 

Эффективность реализации функций  системы управления карьерным процессом  в ООО может быть достигнута посредством  их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как  технология предполагает наличие системы  регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО «-» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

- коллегиальность в принятии  решений по карьере; 

- совмещение целей организации  и индивидуальных интересов менеджера; 

- непрерывность развития  и продвижения менеджеров;

- прозрачность процедур  и технологий оценки, механизма  должностных перемещений (информирование  персонала о вакансиях, об условиях  их замещения, критериях отбора);

- экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые  знания – под новую должность”).

Решение проблемы структуры  и кадров управления карьерным процессом  должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким  образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Для обеспечения в организации  успешного управления карьерным  процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.