Сущность, содержание и специфика управления современными предприятиями

 

В целом к концу года заемный капитал предприятия  имел тенденцию к уменьшению и  составил к концу года 80422 тыс. руб., т.е. на 2373 тыс. руб. меньше, чем в начале года. У предприятия отсутствуют  долгосрочные пассивы это неблагоприятная  тенденция, так как из-за этого  снижаются возможности инвестирования. Заемный капитал Фирма представлен  краткосрочными обязательствами. Наибольшую долю в краткосрочных пассивах предприятия составляет краткосрочные кредиты банков – это не очень хорошо, так как это самый дорогой источник финансирования. К концу года их доля возросла с 53,81 до 63,38 %, т.е. на 9,58 пунктов. Кредиторская задолженность предприятия уменьшилась с 27589 тыс. руб. на начало года до 17883 тыс. руб. на конец года, причем доля КЗ в пассивах предприятия уменьшилась при этом на 11,72 пункта с 33,32 до 21,6 %. Это благоприятная тенденция, так как это означает, что предприятие своевременно расплачивается по своим обязательствам. Прочие краткосрочные обязательства также уменьшились на 596 тыс. руб. и составили к концу года 681 тыс. руб. В целом можно признать структуру заемных средств удовлетворительной.

Состав и структура  источников имущества Фирмы в 2009 году представлена на рисунке 2.3.

 
 
 

Рис. 2.3. Состав и структура  источников имущества Фирма в 2009 году

 

 

        2.3. Анализ факторов и показателей управления ООО "-"

 

Вся техническая часть  оценки персонала в ООО «-»   построена на единой базе данных (электронной программе) и использование локальной сети компании. Эта программа, которая объединяет и дает доступ ко всем базам данных в компании, называется Lotus Notes. Она установлена на компьютер каждого сотрудника в компании. Она объединяет в себе электронную почту, ежедневник, все информационные ресурсы компании, базу данных всех сотрудников во всех странах с их контактами, а так же электронные формы, которые используются для оценки персонала (Аттестационные формы (Engagement Review), Форма для постановки целей на год (Goal Setting), Формы для отзыва о работе коллег и начальников (Feedback Forms), Формы для оценки руководителей), и многое другое.

Из-за огромных масштабов  компании, в ней все процессы по максимуму унифицированы. То есть, используется эффект масштаба. Это же применимо  и к процессу оценки персонала. Все  формы для оценки персонала сделаны  по единому образцу и заполняются  в одной программе Lotus Notes, пересылаются по локальной сети.

Поскольку, все услуги компании являются консалтинговыми, т.е. природа  работы одинаковая во всех отделах, то и система проведения оценки персонала  одинаковая во всех подразделениях.

В компании существует следующая  градация персонала:        

1. Партнер.        

2. Старший менеджер.        

3. Менеджер.        

4. Старший консультант.        

5. Консультант.        

6. Младший Консультант.        

7. Стажер.

Партнер – совладелец компании, человек, который принимает ключевые решения и получает процент прибыли  компании.

Старший менеджер и менеджер – это по сути одинаковые должности. Эти люди следят за тем, как клиенты  платят по счетам, следят за качеством  работы, отслеживают ключевые политические моменты в работе с клиентами, занимаются поиском новых клиентов и ведением переговоров. Менеджер становится Старшим менеджером автоматически по истечении нескольких лет.

Старший консультант –  на него возложена основная работа в компании в исследуемом аспекте. Однако, о уже практически не делает работу, а только проверяет ее за Консультантами. Он ходит на переговоры с клиентами, решает все текущие  моменты с клиентами.

Консультант и Младший  Консультант – это сходные  должности. Эти люди являются исполнителями  всей основной работы, которую потом  проверяют старшие консультанты, а потом менеджеры и в исключительных случаях партнеры. Отличие консультанта от старшего консультанта в том, что последний уже может иметь своих клиентов и давать работу консультантам и Стажерам.  

Стажер. Обычно стажировка составляет 3 месяца. Стажеры проходят всю ту же процедуру оценки, что и все  остальные сотрудники.

Каждое звено выше по званию является начальником по отношению  к звену, которое ниже по званию.

Каждому новому сотруднику, приходящему в компанию назначается  собственный советник.  

Советник – это всегда работник компании старше по званию. Например, у стажера может быть советник Старший консультант, у Консультанта – Менеджер, у Менеджера – Партнер. Основными задачами Советника являются:

- помощь новому сотруднику  адаптироваться в компании;

- советы своему подопечному  консультации, если у него появятся  вопросы;

- помощь подопечному решать  его проблемы любого характера  (межличностные отношения, успеваемость на работе, характер работы, выполняемый сотрудником);

- консультирование, как принято  себя вести в коллективе;

- представление интересов  подопечного на круглом столе  и на других встречах, на которых  обсуждается успеваемость сотрудника  и любые другие вопросы;

- решение вопросов, касающиеся  отпуска и режима труда сотрудника;

- помощь профессиональному  развитию сотрудника;

- согласование с подопечным  целей на год.

В начале каждого финансового  года каждый сотрудник компании совместно со своим Советником заполняет специальную форму, которая называется “Goal Setting” т.е. постановка целей на год. Цели сотрудников разделяются на группы, которые отражают основные показатели, по которым оценивается работа любого сотрудника компании.  

Цели могу быль следующие:

- количество часов, которые  должны быть отработаны;

- количество статей, которые  должен написать сотрудник за  финансовый год;

- количество новых клиентов, которое он должен найти;

- количество положительных  отзывов о работе сотрудника  от клиентов и т.д. 

Эти цели ставятся на весь финансовый год. Они дают сотруднику ориентиры на весь год. После обсуждения поставленных целей со своим Советник электронная форма отправляется по локальной сети на одобрение Партнера (т.е. совладельца Компании). После замечаний Партнера и корректировки целей электронная форма (с записанными в ней целями) направляется по локальной сети в отдел HR. После этого ее уже нельзя изменять и дополнять.

Путем установки целей  каждый сотрудник компании получает ориентир на весь финансовый год. Поставленные цели дают сотруднику понять, как он должен работать и вести себя для  того, чтобы он получал повышение  в компании т.е. продвигался по служебной лестнице.

В течение года Советник периодически обсуждает со своим  подопечным, как идет процесс достижения целей, поставленных на год. Таким образом, сотрудник компании постоянно концентрируется на том, насколько его работа и соответствует ожиданиям.

Помимо “Goal Setting” в  компании 4 раза в год проводится аттестация. По форме и процедуре  прохождения она сходна с “Goal Setting”. В компании такая аттестация называется “Engagement Review” (ER). Смысл ER состоит  в том, что при ER сотрудника оценивают  все начальники, с которыми он работал  в течение периода, за который происходит оценка. Опять же оценка работы сотрудника происходит в электронной форме по тем же показателям. Сотрудник заполняет специальную форму, в которой он излагает свой взгляд на свою работу (слабые и сильные стороны места, те ошибки, которые он совершил, те положительные качества, которые он проявил) опять же по 4 показателям:  

1. Market Leadership – Этот показатель  отражает вклад сотрудника компании в улучшение имиджа компании на рынке, привлечении новых клиентов, выпуск разных публикаций компании, которые печатаются на сайте компании, проведение семинаров, конференций от лица компании и т.д.

2. Quality service – Этот показатель  отражает, на сколько качественной  сотрудник выполняет свою работу. Как хорошо он умет соблюдать  поставленные сроки. Умеет ли он нестандартно взглянуть на работу (предложить новый вариант). Делает ли предложения по улучшению качества услуг и т.д.

3. Quality growth – Этот показатель  дает оценку того, насколько быстро  и эффективно сотрудник справляется  со своими обязанностями. Сколько  у сотрудника отработанных часов. Стремится ли он к повышению эффективности работы. Часто ли выбивается из бюджета проекта.

4. Quality people – данный показатель  отражает человеческие качества  сотрудника на рабочем месте. Как хорошо он умеет наладить контакт с коллегами. Часто ли вызывает конфликты. Умеет ли договариваться и т.д.

Для каждой должности в  компании эти 4 показателя имеют разное значение при оценке. Для Стажеров и Консультантов большое значение отработанных часов и эффективность работы, соблюдение сроков. Для Старших консультантов большое значение имеет умение общаться с клиентом, договариваться, находить новые пути повышения эффективности и т.д. Для менеджеров большое значение имеет умение привлекать новых клиентов, следить за графиками работ, обучать новых сотрудников, решать конфликтные ситуации и др.

После заполнения формы она  направляется по локальной сети начальнику, которому она предназначается. ER направленно на то, чтобы все начальники, работавшие с сотрудником в течение периода оценили его работу по вышеуказанным показателям. Каждый начальник, оценивающий сотрудника выставляет ему оценку по каждому показателю.

5 – ставится, если сотрудник  помогает компании достичь конкурентного  преимущества, инициирует и руководит  положительными изменениями,

4 – сотрудник руководит  положительными изменениями, достигает  сложнодостижимые цели в своей работе,

3 – сотрудник оправдывает  высокие ожидания компании, которые  предъявляются к сотруднику такого уровня,

2 – в общем работа  сотрудника удовлетворительна, но  отдельные области нуждаются  в улучшении,

1 – работы нуждается  в немедленном улучшении

За каждый период сотрудника должны оценить, по меньшей мере, 3 начальника, для того, чтобы была объективная картина работы человека. Помимо выставления оценок начальники заполняют ту же единую электронную форму, в которой они комментирую работу сотрудника за рассматриваемый период, и комментируют оценки, которые они выставляют. После того, как и сотрудник, и начальник заполнили формы, эти формы направляются по сети в HR (Отдел кадров).

После того, как все оценки выставлены, они автоматически суммируются, и получается суммарная оценка, которая  является сводной оценкой по всем 4 показателям во всех ER.

После этого происходит обсуждение ER с каждым начальником, которому была отправлена форма. Это делается для того, чтобы сотрудник более четко представлял, почему ему была поставлена та или иная оценка. После беседы начальник имеет право изменить поставленную оценку, в случае, если в процессе беседы он понял, что она не соответствует реальному положению вещей.

Завершающем этапом ER является круглый стол, на котором все начальники обсуждаю достижения подчиненных. Это мероприятие происходит после каждого ER, т.е. 4 раза за финансовый год. На итоговом (4-ом) круглом столе принимается решение о том, будет ли у сотрудника повышение заработной платы (и, если да, то насколько) и стоит ли продвигать его по карьерной лестнице. На эти два ключевых решения влияют 2 фактора:

Это те оценки, которые были выставлены начальниками.

И те мнения, которые высказываются  начальниками в процессе обсуждения на круглом столе.

Процесс обсуждения происходит так: сначала собираются все и  обсуждают стажеров, потом уходят Консультанты, и оставшиеся начальники обсуждают работу консультантов. Потом уходят старшие консультанты, и их работу обсуждают менеджеры и партнеры. И, наконец, уходят менеджеры и старшие менеджеры, и партнеры обсуждают их работу. Несмотря на то, что процесс выставления оценок форматизирован и составлен таким образом, что все оценки и решения относительно продвижения сотрудника были обоснованы (т.е. подтверждены фактами из работы сотрудника за период), все равно в решениях круглого стола присутствует много субъективного. Иногда личная неприязнь к человеку со стороны высокопоставленного начальника (например, старшего менеджера) незаслуженно негативно влияет на его оценку. Но, не смотря на подобные сбои, процесс оценки персонала работает хорошо.

После круглого стола Советник встречается с Counselee и передает ему  основные идеи и мнения, высказанные  на круглом столе, относительно его  работы. Сам процесс обсуждения остается в тайне, он является конфиденциальным.

Кроме ER и Goal Setting есть еще  формы для оценки начальников  и своих подчиненных коллег по работе (для каждого вида существует специальные формы). Процедура оценки такая же (в форме ставятся оценки и пишутся комментарии), единственное отличие в том, что не происходит круглых столов по итогам таких оценок.

Таким образом, следует отметить, что при решении проблемы оценки персонала в нашей фирме имеет  достаточно солидный подход, однако слабым звеном, на наш взгляд, является то, что компания при оценке персонала  недооценивает эффективность психологического тестирования, социологическую оценку профессиональных знаний и умений и наиболее важных личностных свойств сотрудника фирмы.

 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  УПРАВЛЕНИЯ ООО "-".    

3.1. Комплекс рекомендаций по совершенствованию  управления

Службы управления персоналом современных компаний выполняют  весь комплекс работ, связанных с  людьми на производстве, т.е. единство объекта определяет централизацию  функций по управлению персоналом.

Всю совокупность целей организации  можно разделить на четыре вида: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Для совершенствования системы  управления персоналом в ООО ««-»  необходимо сформировать и обозначить её основные цели и функции.

К первоочередным целям возможно отнести:

1. Обеспечение высокого  качества труда.