Сущность, содержание и специфика управления современными предприятиями

2. Маркетинг научно-технических  разработок.

3. Соответствие плана  разработок научно-технического  потенциала организации.

4. Маркетинг продукции  или услуг.

5. Соответствие производственной  программы и производственной  мощности.

6. Полнота и своевременность  материально-технического снабжения.

7. Обеспечение эффективного  технического состояния оборудования  и ритмичности производственного  процесса.

8. Ритмичность сбыта продукции  или своевременность оказания  услуг.

На следующем уровне целей  следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

Структуризация социальной цели персонала организации должна быть рассмотрена с позиции двух сторон. С одной стороны, она должна отражать конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать у руководителей ООО ««-». С другой стороны, эта же система должна определить условия для достижения целей персонала. Очевидно, что эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

С точки зрения работников, их потребности должны быть выражены через функции труда.

В итоге, удовлетворение потребностей человека как участника трудового  процесса может осуществляться через  основные цели персонала: монетарная, социально-психологическая, самореализация человека.

Достижение монетарной цели личности возможно через оплату труда  и дополнительных материальных льгот  и стимулов.

Социально-психологическая  цель реализуется через создание благоприятного межличностного общения, условий труда и в целом, социально-психологического климата.

Цель самореализации человека  достигается через создание творческого характера, возможность профессионального роста, признание заслуг, адекватной оценки труда.

С точки зрения руководителей  ООО ««-», этот же блок целей должен включать целевые задачи и условия  для их решения. В итоге, использование персонала в соответствии со структурой и целями организации предполагает выполнение трудовых функций (расстановка персонала, целенаправленное перемещение персонала), оценка персонала (оценка кадров при отборе, текущая периодическая оценка персонала), развитие персонала  (индивидуальные целевые задачи и потребности, обучение персонала, служебное и профессиональное продвижение).

Таким образом, реализация предложенных социальных целей персонала и  руководителей ООО ««-» создает  объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей.

Предлагаемые меры по удовлетворению и достижению социальной цели персонала  организации возможны к практическому  использованию с помощью введенных  дополнительно в штат сотрудников ООО ««-», как это было уже отмечено ранее, экономистов по труду, психологов.

Система целей является основой  определения состава функций  управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом приведена в Приложении 7.

В качестве совершенствования  системы управления персоналом возможно предложить расширить функции отдела:

- определение потребности  в персонале, как текущей, так  и на перспективу;

- разработка комплексных  целевых программ развития персонала;

- разработка систем проверки  профессиональных и личностных  качетв претендентов на занятие  вакантных рабочих мест;

- организация и осуществление  анализа содержания труда, аттестации  рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;

- проведение исследований  по выявлению мотивации работников  к труду и разработка мероприятий  по повышению удовлетворенности  трудом;

- организация и обеспечение  работы по развитию персонала,  повышению квалификации и переквалификации  работников с использованием  как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений;

- разработка систем группового  и индивидуального материального  и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;

- проведение исследований  в целях создания эффективных  рабочих команд;

- анализ причин и проведение  мероприятий по снижению показателей  текучести персонала;

- организация учета персонала  и предоставления необходимой  отчетности, проведение аналитической отчетности по результатам управления персоналом.

На предприятиях состав функций  по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим  руководителем в меру его компетентности.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в т.ч. социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики.

Таким образом, согласно предложенным мероприятиям по формированию взаимосвязи целей и функций персонала возможно получение положительного конечного результата – эффективную систему по управлению персоналом организации.

Более подробно рассмотрим такой аспект, как обучение и повышение  квалификации персонала, проблемы роста  карьеры.

В российских организациях разработано большое количество программ повышения квалификации, соответствующих  многообразию функций руководителя^[23]. Часть программ с модульной формой обучения рассчитана на тренировку профессиональных навыков. Дело в том, что при хорошей теоретической и практической подготовке у менеджера существует потребность в правильной постановке и тренировке конкретных приемов исполнения должностных обязанностей. Особенно широко используют тренинг для закрепления до автоматизма навыков управления в кризисных ситуациях и в вопросах, которым организация уделяет повышенное внимание. Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий как инструмента получения новых знаний и выработки оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, анализ допущенных ошибок и прецедентов, программное обучение и ряд других.

Основными методами теоретической  подготовки в процессе повышения  квалификации кадров принято считать  проведение лекций и семинарских  занятий с использованием различных иллюстративных материалов (плакатов, планшеток, слайдов и т.д.), просмотр специальных кинофильмов и телефильмов (с одновременным или последовательным комментарием преподавателя), самостоятельное чтение специальной литературы, разработка и использование комплектов материалов дистанционного обучения (индивидуального заочного обучения). 

Независимо от характера (практического или теоретического) повышение квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов. Это – основа при построении и внедрении любой программы обучения и использовании различных методов повышения квалификации управленческого персонала организации. Такие принципы важны как для формальной программы обучения, так и неформальной.

К таким базисным принципам  относят шесть требований.

Во-первых, обучаемый должен быть заинтересован в результатах  переподготовки. На рис. 3.1 представлены четыре фактора, способствующие высокой степени заинтересованности работника  в переподготовке. Практикой доказано, что их отсутствие может привести к отрицательным результатам. 

 

 

 

           Рис. 3.1. Факторы, влияющие на  заинтересованность                          

 работников повышении  квалификации

 

Во-вторых, изучение нового должно подкрепляться практическим опытом. Специалисты в области социальной психологии установили, что обучающиеся достигают лучших результатов, если достигнутые в процессе переподготовки знания и навыки сразу же подкрепляются практически. Кроме того, доказано что обучающийся, достигнувший определенных сдвигов, должен быть поощрен (через систему премирования, продвижения по службе и т.д.). Для обучающихся должны устанавливаться определенные стандарты, которых им нужно достичь, в том числе и промежуточные. Это делает цель зримой и вызывает чувство удовлетворения, если она достигается. Такие стандарты есть мера справедливого вознаграждения.

В-третьих, переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое  повышение квалификации требует  времени для усвоения нового и  обобщения накопленного материала.

В-четвертых, накопленный  материал должен быть осмыслен. Этому  призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, задания, тесты.

В-пятых, методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего, мешают обучению

В-шестых, материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника. Преподаватель обязан делать все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после возвращения  на работу управленец должен немедленно применить свои знания и умения на практике.

Руководители учебных  центров и программ отмечают, что  если целью переподготовки является приобретение новых знаний, то лучше  всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области управления, то лучше всего использовать активные формы обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций).

Сравнительная характеристика альтернативных методов повышения  квалификации управленческого персонала организаций представлена с помощью данных табл. 3.1, где высшим баллом является единица, а низшим – девять.

Как видно из данных табл. 3.1, более эффективными формами являются те, где обучающимся отводится  активная роль в ходе проведения тренинговых  занятий. Поэтому в программы  повышения квалификации рекомендуется  включать именно такие методы обучения руководителей.

Роль слушателей при использовании  различных методов обучения показана на рис. 3.2. С её помощью наглядно показана степень предпочтительности того или иного метода обучения, которая возрастает слева направо по мере включенности слушателей в процесс обучения.

Таблица. 3.1         

 Оценка сравнительной  эффективности методов обучения                      

 в зависимости от  его конкретных целей

Метод	Приобретение знаний	Изменение подходов	Мастерство в решении	Способность к совместной работе	Мастерство общения	Сохранение знаний
Изучение конкретных ситуаций	2	4	1	2	4	2
Метод обсуждения образцов	3	3	4	1	3	5
Деловые игры	6	5	2	3	5	6
Лекции с вопросами	9	8	9	8	8	8
Демонстрация фильмов	4	6	7	6	6	7
Программное обучение	1	7	6	7	7	1
Телевизионная лекция	5	9	8	9	9	9
Социально- психологический тренинг	9	4	3	2	2	9

 

 

       Активная роль                                            Пассивная роль

 

 

    

Лекция  -   Демонстра -           Конфе -               Анализ                 Ролевые                Решение                   

 ционный                ренция             конкретных              игры                   проблемно-                                         

 показ                                               ситуаций                                   ориентированных                                                                          

                                                                ситуаций

 

 

          Классические (пассивные)                                               Активные методы обучения                 

 методы обучения

 

Рисунок 3.2. Роль участников программ повышения квалификации

в зависимости от методов  обучения

 

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснения и демонстрацию приемов работы непосредственно  на рабочем месте и может проводиться  как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.