Стратегическое планирование в организации

3) сокращение – устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом; варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности) [16, c.355].

В силу важности этапа осуществления выбора стратегии развития для организации используют научные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик – Бостонская консалтинговая группа, 1973 г.). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рисунок 2).

Рисунок 2 – Матрица BCG

Алгоритм метода следующий:

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 году уже широко применялась в практике. Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности, направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии – приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер – тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

Каждый продукт из производимого и реализуемого ассортиментного перечня, попадает в один из квадрантов матрицы:

1) «Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

2) «Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

3) «Знаки вопроса». Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

4) «Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Таким образом, матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию [12, c.265].

Другим распространенным методом выбора стратегии развития выступает SWOT-анализ.

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т.е. связь между внутренней и внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей), угроза - в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу и т.д.

Алгоритм метода состоит в следующем:

1) Составим список сильных и слабых сторон организации.

2) Установим связи между ними. Матрица SWOT (рисунок 3).

Рисунок 3 – Матрица SWOT

На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ – за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ – использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ – избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

3) Далее строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации (рисунок 4).

Рисунок 4 – Матрица вероятности использования возможностей

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали – вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали – только при наличии дополнительных ресурсов.

4) Строим матрицу угроз (аналогично п. 3) Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР – большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ – внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения. (рисунок 5).

Рисунок 5 – Матрица вероятности реализации угроз

Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы – это угрозы и возможности [10, c.93].