Стратегический менеджмент и стратегическое управление

Об инструменте QPR и о его разработчике можно  прочитать на сайте: www.qpronline.ru. В данной статье мы рассмотрим систему на примерах задач, которые необходимо решать в процессах стратегического планирования и контроля.

В первой статье рассмотрим отдельную узкую тему разработки стратегической карты с помощью QPR, с примерами, и описанием возможностей, которые предоставляет система. Весь проект автоматизации ССП в  первую статью поместить не удастся.

Сформированная  в QPR Suite 2012 стратегическая карта компании выглядит, например, так как на рис.1.

Рис.1. Стратегическая карта компании “БЕ №3″

В данном примере  стратегической карты компании “БЕ_3″  выстраивается определенная логическая цепочка целей: достижение целей  повышения профессионализма и удовлетворенности  персонала должно способствовать достижению целей перспективы бизнес-процессов, и далее, поднимаясь выше, в итоге,  должны быть достигнуты цели перспективы финансы – повышение темпов роста бизнеса, и повышение доходности активов. Логика влияния целей друг на друга, задуманная при разработке стратегической карты, не всегда срабатывает на практике. Ежегодно приходится актуализировать карту, проводить анализ целей и показателей, например, на основе поквартальной отчетности, и выяснять, по каким целям и показателям проявились значимые невыполнения целевых значений.

В данной системе, в отличие от рисунка в MS Visio, стратегическая карта компании является дэш-бордом (dash board),  отражающим состояние стратегических целей и показателей компании на выбранный отчетный или плановый период, поквартально и накопительным итогом.

Рис.2. Стратегическая карта как дэш-боард 

 

Перспективы, цели и показатели на стратегической карте не являются рисунком, а непосредственно отражают данные из базы данных на основе типовых визуальных макетов отображения. Все элементы (перспективы, цели и показатели) на стратегической карте компании являются “активными”, т.е. кликнув на любую цель, можно узнать детальную информацию о цели, – откроется карточка цели с данными, кто ответственный за достижение (при необходимости ответственного также можно вывести на дэш-борд стратегической карты), статистика фактических значений, какими показателями измеряется цель и т.д.

Стратегическая  карта формируется в модуле разработчика QPR Metrics и через модуль QPR Portal становится доступной всем сотрудникам компании, кому обеспечен доступ к данной информации. Все изменения в стратегической карте в период ее разработки или формирования отчетности автоматически отражаются на QPR Portal, и пользователи всегда работают с актуальными стратегическими картами.

Стратегическая  карта в QPR Metrics формируется автоматически (на основе ранее введенных целей и показателей) следующим образом, – из контекстного меню выбирается команда “добавить элементы автоматически” (см. рис. 3), далее необходимо указать типы элементов, которые необходимо вывести на стратегическую карту, в нашем примере выводим группу, перспективы (по методологии ССП), и 2 вида целей – общекорпоративные стратегические цели (обязательные для всех компаний холдинга, и стратегические цели, специфичные для конкретной компании):

Рис.3. Формирование стратегической карты компании в QPR Metrics

На практике возникает  необходимость формировать несколько  видов стратегических карт для компании, – это могут быть рабочие варианты стратегических карт на обсуждение и  выбор одного итогового варианта карты, или 2 взаимодополняющих вида стратегическая карт: 1) карта только с целями, без показателей, 2) карта  с целями и показателями. Данную потребность можно реализовать  следующим образом, – создать  новый вид стратегической карты  компании с показателями на тот же временной период, и выбрать его  из перечня видов, например так:

Рис.4. Формирование нескольких видов стратегических карт для одной компании, без KPI и с KPI, пример “БЕ №3″ 

 

Формирование варианта стратегической карты и с целями и с показателями сопровождается сложностью, – как все разместить, так чтобы можно было прочитать  и разобраться. Конечно, это технический  момент, он вполне решаем, в процессе настройки системы можно найти  приемлемое для компании визуальное решение этого вопроса. Но иногда проблема наглядности и четкости стратегической карты может иметь  причину в некорректной корпоративной  методологии ССП. Проблема корректности методологии также решаема, но ее решение потребует больше времени, денег, энергии, чем вариант с техническим решением.

В итоге, стратегическая карта компании с показателями может  выглядеть, например, следующим образом (все настройки по визуализации перспектив, целей и показателей можно  редактировать на свой корпоративный  вкус через визуальные макеты элементов  стратегической карты):

Рис.5. Пример стратегической карты с KPI

Как уже выше было отмечено, стратегическая карта является визуализацией ранее введенных  целей и показателей компании, которые в QPR Metrics имеют  несколько представлений, в том числе, в виде иерархии (структуры, дерева) целей и показателей компании:

Рис.6. Иерархия стратегических целей компании, структура целей  по перспективам ССП

На рис.6, слева  представлена структура группы компаний, справа – структура целей по выбранной  компании (бизнес-единица №3).

Таким образом, из года в год накапливается полезная информация о стратегических картах и целях компаний холдинга, к которым  всегда можно вернуться и, при  необходимости, посмотреть историю, проанализировать пройденный путь.

В следующих выпусках статей на тему автоматизации ССП с помощью QPR Suite 2012 планируется раскрыть следующие темы:

1. Проект автоматизации ССП в целом и укрупненно, основные этапы, цели и задачи
2. Формирование планов и отчетов в табличном виде
3. Выгрузка необходимой информации (стратегических карт, планов, отчетов) из QPR Portal в презентацию PowerPoint
4. Ввод данных
5. Пример настройки расчета рентабельности в QPR Metrics. Расчет взаимосвязанных показателей (ROS, чистая прибыль, выручка)
6. Расчет % достижения
7. Декомпозиция целей и показателей компании на руководителей подразделений и сотрудников
8. Формирование (эл. динамических) управленческих отчетов на QPR Portal (буклетов). Формирование дэш-бордов (dash board)
9. Формирование мотивационных карт KPI сотрудников
10. Формирование библиотеки показателей, и управление ее качеством, когда показателей сотни и тысячи по всему холдингу, с учетом декомпозиции на руководителей подразделений и сотрудников
11. Макропоказатели, показатели рынка. Единая база внешних и внутренних показателей
12. Карточка показателя, свойства показателя (понятие норм и рядов). Способы снижения трудоемкости управления качеством показателей, когда показателей сотни и тысячи в рамках всего холдинга. Классификация показателей для постановки эффективных процессов управления качеством показателей и отчетности
13. Работа со встроенной математикой, пример расчета формулы средневзвешенного % выполнения цели на основе весов и % выполнения показателей
14. Организация работы с системой, роли пользователей системы, – разработчики, ввод информации, информируемые сотрудники, пользователи отчетов
15. Безопасность. Управление правами доступа

Если у читателей  есть свои вопросы “как решить ту или  иную проблему?” по теме ССП, практике ее внедрения и применения, вопросы  по автоматизации ССП, приглашаю  сформулировать свои вопросы в комментариях к статье, которые также можно  дополнительно раскрыть и обсудить в этой или следующих публикациях.  

 

2.1.1. Инструменты  стратегического управления 

Спросите у рядового сотрудника вашей компании: «Куда движется наша фирма?». Опыт показывает, что лишь немногие будут способны дать четкий ответ  на этот вопрос. Большинство же ограничится  туманными формулировками, такими как  «иметь стабильное положение на рынке», «повысить рентабельность», «снизить издержки», «увеличить рабочий цикл».

Возможно, сотрудники и готовы работать во имя славного будущего, но часто они не имеют о нем  представления: начальство не сообщает им о своих далеко идущих планах, не знакомит со стратегией компании. В  большинстве организаций служащие осведомлены лишь о краткосрочных  задачах своего отдела, что, безусловно, резко снижает степень их участия  в достижении результатов по долгосрочным стратегическим целям.

" Если Вы  не знаете, куда Вы идете, то  сильно удивитесь, попав не  туда", "

Марк Твен

Слова великого американского  писателя Марка Твена как нельзя точно отражают положение многих компаний на рынке. Для того чтобы  такого не происходило, организации  необходимо четко планировать свою деятельность в длительной перспективе, разрабатывать свою стратегию.

Стратегическое управление – это комплексный подход, которые  позволяет связать воедино оперативные  и стратегические цели организации  и разработать эффективные инструменты  для достижения результатов по этим целям.   

Следуя по пути стратегического  управления, руководители компании должны постоянно задавать себе следующие  вопросы (и главное получать на них  ответы):

• Где сейчас находится организация?
• В каком направлении она должна развиваться в будущем?
• Каким образом она собирается достичь поставленных целей?

При разработке стратегии  в рамках проекта по внедрению  сбалансированной системы показателей  компании часто приходится сталкиваться с такими терминами как миссия, видение, стратегия, инициативы. Не смотря на то что для российского бизнеса эти понятия пока еще в диковинку, международный опыт показывает, что они являются достаточно эффективными инструментами управления. Согласно опросу, проведенному международной компанией Bain & Co., более 90% процентов американских топ-менеджеров считают, что разработка миссии и видения  очень полезны для развития бизнеса.

На сегодняшний день существует много различных методов разработки миссии и видения компании. В рамках проведения проектов по постановке стратегического  управления можно пользоваться следующими определениями:

• Миссия – это предназначение организации. Может отвечать на вопрос: «Зачем создана организация?» Или быть продолжением фразы «Мы созданы для того, чтобы …»
• Видение – это описание желаемого состояния компании в будущем через несколько лет (обычно горизонт стратегического планирования выбирается от 2-3 лет до 5-10 лет).
• Стратегия – это план, определяющий долговременное развитие организации.

С практической точки зрения стратегию удобно представлять в  виде комбинации следующих элементов (см. рис. 20):

• Стратегические цели – главные цели, которые оказывают воздействие на план развития и жизнеспособность структуры в целом.
• Философия и ценности –  это основные правила, определяющие границы действий организации.
• Программы действий – пошаговые действия, направленные на достижение главных целей. Они отвечают на вопрос, каким образом могут быть реализованы стоящие перед организацией задачи в рамках, определяемых ее политикой. 

Рисунок 20. Термины стратегического  управления 

Чтобы разобраться в причинно-следственных связях этих терминов, можно воспользоваться  следующим формулировкой:

"Исполняя свою  Миссию, Компания стремится к  реализации своего Видения путем  выполнения своей Стратегии, достигая  Стратегических целей, реализуя  Стратегические программы, мероприятия  и инициативы, строго придерживаясь  принципов, определяемых Философией  компании". 

Таблица 7. Основные термины  стратегического управления

Термин	Определение	Вопрос
Миссия	Предназначение  организации	Для чего мы созданы?
Видение	Идеальное состояние  организации через несколько  лет.	Какой будет наша компания через несколько лет?
Стратегия	Способ достижения видения.	Каким путем мы пойдем?
Цели	Главные цели, которые  оказывают воздействие на направление  развития и жизнеспособность структуры  в целом	Какие результаты мы собираемся достичь?
Программы действие,  мероприятия, инициативы	Мероприятия, которые  необходимо предпринять для достижения видения.	Что мы собираемся сделать?
Философия, ценности	Взгляды, ценности и  ограничения, которых придерживается организация при реализации своей  стратегии.	Каких принципов  мы придерживаемся? Что мы ценим?

 

 Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления?

Как показали многочисленные исследования, качественная стратегия  развития компании является конкурентным преимуществом на российском рынке. О том, как правильно применить  эту стратегию на практике, читайте  в статье Романа Кащеева, ведущего консультанта компании IBS.

0 3517 .- – оценить– печать– поделиться

 inПоделиться.0Роман Кащеев, IBS

 

Меня отчасти мотивирует огромная путаница вокруг точного понимания  того,

что же такое стратегия  на самом деле.

 

Операционная эффективность  означает, что вы едете быстрее  других в одной гонке,

однако стратегия —  это участие в другой гонке, потому что это та гонка, в которой  вы намерены победить.

 

Майкл Портер [1]

 

Теория

 

В публикациях на русском  языке встречается огромное количество вариантов перевода названия «Balanced Scorecard»: «Карта балльных оценок», «Сбалансированная система оценочных индикаторов», «Ведомости сбалансированных показателей», «Карта сбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков» (!) и даже «Карта вкладов» (scorecard)[2]. Хотя мне лично больше нравится «Сбалансированная система показателей эффективности», здесь и далее везде я буду использовать английский термин без перевода — Balanced Scorecard или сокращенно BSc.

 

Конечно, интеллигентный читатель этих строк уже не раз видел  изложение идей уважаемых авторов  Balanced Scorecard в интерпретации российских авторов или по крайней мере слышал о них. Но мы все же позволим себе вкратце остановиться на основных положениях этого простого, как все гениальное, учения.

 

Согласно исследованию, которое  легло в основу методики Balanced Scorecard, в большинстве из тех случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидавшихся результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а плохая реализация (по данным исследований[3], это большинство составляет до 70% от всех неудачных реализаций).

 

Эти данные относятся в  основном к американским компаниям, и до того часто встречаются (в  различных интерпретациях) в статьях  о Balanced Scorecard на русском языке, что на них уже никто не обращает внимания. Как же обстоят дела в России? У нас, как известно, строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения — так что же говорить об исполнении каких-то там стратегий, которые, положа руку на сердце, многие российские менеджеры до сих пор считают выдумкой заморских «гуру менеджмента» или нездоровым увлечением доморощенных консультантов.

 

Тем не менее анализ успешных российских компаний, которые добились больших успехов за последние 5 лет, проведенный консультантами IBS совместно со специалистами голландской консалтинговой группы Ecorys[4], говорит о том, что большинство этих компаний очень четко понимает свою стратегию, при этом делаются последовательные шаги по ее реализации. Можно сделать вывод, что качественная стратегия является конкурентным преимуществом и в России.