Стратегический менеджмент и стратегическое управление

СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов :

1. Ликвидация (полная  распродажа материальных запасов  и активов).

2. Отсечение лишнего  (отделение некоторых подразделений  и видов деятельности).

3. Сокращение и  переориентация (сокращение части  деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда  показатели деятельности организации  продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ.  Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии

После того, как  руководство рассмотрит имеющиеся  стратегические альтернативы, оно затем  обращается к конкретной стратегии.

Целью является выбор  пути, который максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, он оказывает  глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный  выбор руководители должны иметь  четкую концепцию фирмы и ее будущего.

На выбор руководства  оказывают влияние разнообразные  факторы, в том числе:

1.  Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых  стратегий. Часто сознательно  или бессознательно руководство  находится под воздействием прошлых  стратегических альтернатив.

3. Фактор времени.  Фактор времени при принятии  решения может способствовать  успеху или неудаче организации.  Реализация даже хорошей идеи  в неудачный момент может привести  к развалу организации.

 

Сбалансированная  система показателей как необходимый  элемент стратегического менеджмента  нефтяной компании в условиях современного рынка

Статья опубликована в журнале «Креативная экономика» № 11 (59) за 2011 год, cтр. 56-60.

Рубрика:  

 

Аннотация: 
В настоящее время наиболее эффективной концепцией стратегического менеджмента является распространенная в западных корпорациях система сбалансированных показателей. Последовательная реализация указанной концепции в российских вертикально-интегрированных нефтяных компаниях позволит ускорить темп роста корпоративной стоимости вследствие достижения максимального синергетического эффекта от взаимодействия бизнес-единиц на различных уровнях интеграции.

Ключевые слова: вертикально-интегрированная нефтяная компания, ключевые показатели эффективности, корпоративная стоимость, сбалансированная система показателей, синергетический эффект, стратегический менеджмент, стратегическое соответствие

Михайлова Д.С. 
аспирантка, факультет математических методов и анализа рисков, кафедра математического моделирования экономических процессов, Финансовый университет при правительстве РФ; главный специалист-эксперт, департамент государственного регулирования тарифов, инфраструктурных реформ и энергоэффективности, отдел развития газовой и нефтяной отрасли, Министерство экономического развития  

 

 

 

Предприятия топливно-энергетического  комплекса, в частности нефтяной промышленности, являются ключевым источником пополнения государственного бюджета России.

Достаточно отметить, что  доходы федерального бюджета от экспортной пошлины на нефть и нефтепродукты, а также налог на добычу полезного ископаемых (здесь – нефти) составляют 3,54 трлн рублей или 43% от доходов федерального бюджета. При этом стабильное поступление доходов в федеральный бюджет страны обеспечивается, главным образом, вертикально-интегрированными нефтяными компаниями. 

 

Неоднозначная вертикаль

Вертикально-интегрированные  нефтяные компании (далее – ВИНК) – крупнейшие национальные корпорации, на финансово-экономической основе объединяющие в себе функции по поиску, разведке, добыче, переработке, транспортировке, сбыту и маркетингу нефти и нефтепродуктов.

По сути ВИНК, учитывая специфику директивного характера становления российского нефтяного законодательства в постсоветский период, является единственной формой существования и функционирования нефтяной компании в России [5].

Экономическая целесообразность вертикально интегрированной структуры нефтяных компаний обоснована рядом производственных особенностей нефтяной отрасли, в частности длительным производственным циклом, высокой капиталоемкостью производства и высокой степенью государственного регулирования. Также при помощи вертикальной интеграции менеджменту компании удается стабилизировать влияние внешней рыночной конъюнктуры, вызванной высокой степенью волатильности цен на нефть и нефтепродукты. 

Однако есть и негативные последствия вертикальной интеграции, в частности высокая степень децентрализации производств: компания состоит из сильных, но относительно независимых бизнес-единиц. Однако усилия отдельных подразделений не всегда скоординированы. Вследствие отсутствия координации действий подразделения зачастую теряют возможность достичь более высоких результатов от кооперации, и результат деятельности равен простой сумме результатов отдельных бизнес-единиц за вычетом затрат на содержание руководящего аппарата.

В подобных условиях руководство  компании должно сконцентрироваться на достижении наибольшего синергетического эффекта от взаимодействия отдельных бизнес-единиц, в то время как в настоящее время созданию синергии от взаимодействия подразделений с целью создания корпоративной ценности на уровне организации уделяется значительно меньше внимания, чем созданию ценности на уровне бизнес-единицы.

Для создания дополнительной ценности сверх суммы ценностей, создаваемых отдельными подразделениями, ВИНК должна согласовать стратегии своих операционных и сервисных подразделений, создавая синергию.

Следовательно, стратегическое соответствие деятельности подразделений  и сервисных служб ВИНК – основа создания корпоративной стоимости ВИНК. 

 

Движение  к синергии

В настоящее время наиболее эффективной концепцией стратегического  менеджмента, обеспечивающей создание стратегического соответствия на уровне корпорации, признана сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система  показателей (далее – ССП) – это  концепция управления компанией, ориентированная на перенос и декомпозицию стратегических целей для планирования деятельности и текущий контроль их достижения. ССП разработана на основе исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с целью выявления новых способов повышения эффективности бизнес-единицы [2].

Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений, ссылаясь, в частности, на быстрорастущие разрывы между балансовой и рыночной стоимостью компаний [1]. Причиной подобной тенденции является постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов – таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация – в общей стоимости компаний. В то время как стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Разработанная Нортоном и Капланом система сбалансированных показателей представляет собой совершенно новый подход к управлению компанией, основанный не только на финансовой отчетности, но и на создании синергии внутренних бизнес-процессов, а также синергии нематериальных активов [3].

В настоящее время система  сбалансированных показателей является основным инструментом исполнения стратегии в большинстве крупнейших американских компаний, в частности в корпорациях Coca-Cola, General Electric, McDonalds, BMW, Boeing, Samsung Electronics. Также на Западе существует опыт внедрения ССП в управление нефтяными компаниями. Среди компаний, реализующих ССП как на уровне корпорации, так и на уровне стратегических подразделений, крупнейшие мировые ВИНК, например British Petroleum и Chevron. В 2005-2010 гг. попытки внедрения ССП осуществлялись и в России, однако позитивного опыта полномерного внедрения ССП на уровне корпорации в России нет, что в значительной степени обусловлено «стихийным» характером российского нефтяного законодательства, при котором ВИНК постоянно находятся в состоянии адаптации к быстро меняющейся налоговой конъюнктуре на фоне высокой волатильности рыночной конъюнктуры.

Однако в результате внедрения  новой системы налогообложения «60-66» ситуация в нефтяной отрасли стабилизируется. Если до недавнего времени ставки экспортных пошлин на нефть и нефтепродукты устанавливались ежемесячно Постановлением Правительства РФ [6,7], то с 1 октября 2011 г. действует единая вывозная таможенная пошлина на нефтепродукты, за исключением бензинов, на уровне 66% от экспортной пошлины на сырую нефть. В подобных условиях в ВИНК процесс прогнозирования денежного потока от экспорта нефти и нефтепродуктов становится более предсказуемым.

В условиях стабилизации законодательного регулирования нефтяной отрасли привлекательность внедрения ССП возрастает, что также обусловлено общемировой тенденцией изменения структуры активов ВИНК и, в частности, резко возросшей ролью нематериальных активов. В то время как ранее, в условиях ресурсного изобилия, деятельность ВИНК была преимущественно сконцентрирована на добыче и реализации нефти, в настоящее время ситуация в значительной степени меняется. Легкодоступные ресурсы традиционных источников углеводородов истощаются и как следствие конкурентное преимущество получают те компании, которые быстрее всего адаптируются к новой рыночной конъюнктуре. На первый план выходит фактор инновационности, гибкость, способность внедрять новые эффективные технологии. 

 

Вывод

В рамках процесса стратегического управления вертикально-интегрированной нефтяной компанией в условиях общемировой тенденции увеличения разрыва между балансовой и рыночной стоимостью компаний внедрение сбалансированной системы показателей способно в значительной степени упростить процесс управления взаимодействием подразделений на разных уровнях интеграции при помощи формирования четкого стратегически ориентированного перечня финансовых и нефинансовых показателей и индикаторов для всех «потребителей» финансовой отчетности [3]. Все отобранные показатели и индикаторы связаны между собой четкими причинно-следственными связями, причем связи устанавливаются не только на уровне показателей, но и на уровне аспектов оценивания в целом.

Очевидная логическая корреляция отобранных показателей эффективности является по сути одним из основных преимуществ сбалансированной системы показателей, выделяющих ее среди прочих подходов к оцениванию эффективности деятельности компании. Более того, созданная сбалансированная система показателей способна стать основой ряда математических моделей, прогнозирующих основные стратегические показатели деятельности ВИНК на установленном временном горизонте прогнозирования.

Тенденции развития стратегического управления в логистической отрасли

Ситуация в России динамично  меняется: сказывается мировой экономический  кризис, накладывает отпечаток намерение  России вступить в ВТО, что в свою очередь приведет к: Снятию барьеров и санкций для отечественных товаров на внешнем рынке Доступу на мировые рынки передовым отраслям и предприятиям Экспансии мировых производителей при снижении входных барьеров на внутренний рынок Выходу на внутренний рынок новых марок качественных и доступных товаров, усиление конкуренции, угрозы для ряда отраслей В результате успешные российские компании - лидеры в своих отраслях, уже сейчас или в ближайшее  время столкнутся со снижением привычно высоких темпов роста продаж. В настоящее время, сохранить  устойчивое конкурентное преимущество становится все сложнее. Компании всего  мира находятся в непрерывном  поиске все новых рычагов, задействовав которые можно было бы добиться превосходства  на новом этапе конкурентной борьбы. В настоящее время высокое  качество, система хорошо управляемых  процессов бизнеса и другие рычаги поддержания конкурентоспособности  – становятся своего рода «минимальной ценой» присутствия на глобальном рынке, без наличия которых говорить о бизнесе вообще не приходится. Конкурентные преимущества фирмы лежат гораздо глубже, чем  характеристики производимой ею продукции  или процессов бизнеса, создающих  эту продукцию. Мы считаем, что ядром  конкурентных преимуществ в выработке  подхода к управлению компанией, ориентированного на стратегию и  на создание потенциала в долгосрочном периоде. Каждое предприятие рано или поздно сталкивается с необходимостью четко сформулировать свои стратегические цели, установки, миссию, видение, концепцию  развития. Без этого управлять в  крупных структурах невозможно. Однако, справившись с этой задачей, менеджмент предприятия понимает, что это  мало что дает. Возникают вопросы: Что делать с принятыми формулировками? Как заставить персонал работать на стратегические цели? Как оценивать  каждое конкретное мероприятие: помогает оно движению компании к "светлому завтра" или тормозит его? Как  превратить эти элементы в единый работающий механизм? Огромное количество организаций  в мировом бизнес-сообществе свалились в пропасть, отделяющую процесс разработки плана от его выполнения, в этот стратегический разрыв между формулировкой стратегии и ее исполнением. Упрямая статистика говорит  о том, что количество неудач и  провалов в осуществлении стратегических планов компаний не уменьшается, несмотря на то, что стратегии становятся все сложнее и при этом они  стремятся учитывать все больше факторов, влияющих на состояние дел  компании. В обзоре проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие барьеры в выполнение стратегии: Барьер видения: Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии. Барьер мотивации: Только 50% высших руководителей, 25% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии. Барьер ресурсов: Только 40% компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом. Барьер управления: В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц. Причиной неудач большинства  компаний является многочисленные ошибки в реализации стратегий, а именно несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью  сотрудников компаний. Главной тенденцией современности, включая процессы в мировой экономике, становится обретение новых факторов эффективности логистики, слияние  ее традиционных сфер применения и  образование качественно новой  стратегической инновационной системы  – интегрированной логистики. Наиболее ярко это проявляется  не только в межфункциональной координации внутри фирмы, но и преодолением межфирменных, межотраслевых границ в эффективных интегрированных логистических цепочках. Предпосылками для интегрированного логистического подхода являются: Новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятия. Реальные перспективы и тенденции по интеграции участников логистических цепочек между собой, развитию новых организационных форм – логистических сетей. Технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для управления всеми сферами производственно-коммерческой деятельности. Можно выделить следующие  общепризнанные логистические системы и концепции управления: КОНЦЕПЦИЯ JUST IN TIME (JIT) Основная идея JIT: если производственное расписание задано (абстрагируясь от спроса и заказов), то можно организовать движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном кол-ве в нужное место и точно к  назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача - координация  снабжения с производственным менеджментом, или абстрактнее - синхронизация  потребностей в материальных ресурсах (МР) с потоком МР. КОНЦЕПЦИЯ Materials requirements planning (МRP) Цели MRP-систем: удовлетворение потребности в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства и доставки потребителю, поддержание низких уровней запасов МР, ГП, планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций. В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток  плановых количеств МР и запасов  продукции за время, используемое для  планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и  в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система  определяет время и необходимые  кол-ва МР для удовлетворения потребностей производственного расписания. Ядром MRP системы является программный  комплекс, который и проводит все  расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о МР и их запасах, и на основании  производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор  документов, в том числе схемы  доставки МР по подразделениям, объемы и сроки поставок. КОНЦЕПЦИЯ LEAN PRODUCTION Логистическая концепция "Lean Production" по существу является развитием подхода "just in time" и включает в себя такие элементы как системы KANBAN и MRP. Основные цели Lean Production в плане логистики: высокие стандарты качества продукции низкие производственные издержки быстрое реагирование на потребительский спрос короткое время переналадки оборудования Ключевыми элементами реализации логистических целей при использовании являются: уменьшение подготовительно-заключительного времени маленькие размер<span class="Normal_0020Table__Char" style=" fon