Стратегический менеджмент и стратегическое управление

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализациистратегии.Проблемаизменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. Например, фирма "Ксерокс" затратила два года только на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоящего в ориентации на технологию.

При проработке вопроса  изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для  чего делается изменение, к чему оно  должно привести, что и как следует  изменить, но также и на том, как  изменение будет воспринято, какие  силы и в какой форме будут  сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения  и какими методами оно должно осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения осуществить следующие действия: составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

устранить или уменьшить  доминимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.

Оценка и контроль выполнения стратегий.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически  последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает

устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс  достижения целей, и собственно целями организации.

Основнымизадачамилюбогоконтроляявляются следующие: 1) определение того, что и по каким показателямпроверять;2)осуществлениеоценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,нормативамиили другими эталоннымипоказателями;3)выяснениепричин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определеннуюспецифику,обусловленнуютем,что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегическогоплана,правильностьосуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функцийиопераций.Стратегическийконтроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализациякдостижениюпоставленныхцелей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1. Стратегическое управление предприятием:основное содержание, этапы выработки стратегии

Стратегическое  управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического  управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического  управления являются:

Проблемы, которые прямо  связанны с генеральными целями организации.

Проблемы  и решения, связанные  с каким-либо элементом  организации, если этот элемент необходим  для достижения целей, но в настоящее  время отсутствует  или имеется в  недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с внешними факторами, которые  являются неконтролируемыми.

Стратегический  менеджмент - это одна из функций управления, которая       распространяется на долгосрочные цели и действия компании.

Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Содержанием стратегического  менеджмента являются:

- Анализ внутренней  и внешней среды; 
- Определение миссии и цели организации; 
- Анализ и выбор стратегии; 
- Оценка выбранной стратегии; 
- Выполнение стратегии. 
- Оценка и контроль выполнения стратегии. 

Разработка  стратегии развития предприятия  - процедура разработки желаемого состояния организации:  миссии, целей  и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Цель  разработки стратегии - повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.

В ходе разработки стратегии  определяются:

- важность сильных  и слабых сторон  в деятельности  предприятия; 
- вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз;  
- причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами 
- карта решений сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы. 
- стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании 
- показатели, характеризующие цели различных периодов; 
- последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители.

Технология  разработки стратегии  развития компании

Предварительный этап - необходимо создать  приказом по предприятию  рабочую группу и презентовать каким образом будет проводиться разработка стратегии.

1 этап разработки  стратегии Определение  сильных, слабых  сторон внутренней  системы предприятия 
2 этап разработки стратегии Определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия 
3 этап разработки стратегии Экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз  
4 этап разработка миссии организации 
5 этапразработка стратегической концепции развития 
6 этап разработка целей организации 
7 этап разработка стратегии 
8 этап анализ принятой стратегии

Миссией называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании.

Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия.

Выбор миссии придает  деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы.

Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.

Цель организации - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

Цели — это  конкретные показатели с четкими  значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. От ее правильного  формулирования зависит слаженность  работы персонала.

Цели предприятия  могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал  или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

После установления миссии и цели предприятие может  приступать к дальнейшей деятельности.  

Требования, предъявляемые  при разработке миссии и целей  организации:

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются  определенные требования, должна:

-быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;

-вызывать доверие,  разделяться и поддерживаться  сотрудниками;

-не превышать  три-четыре коротких и лаконичных  предложения;

-быть созидательной  и вдохновляющей.

Можно выделить также  следующие требования к целям:

- во-первых, цели  должны быть достижимыми.  Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей.

- во-вторых, цели  должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

- в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

- в-четвертых, цели  должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации.

- в-пятых, цели  должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции.

-  в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Одним из основных направлений  повышения экономического роста, надежности и гибкости, увеличения дохода организации  является диверсификация.

Диверсификация - это процесс, связанный с увеличением количества видов и наименований товаров, работ, услуг, предназначенных для реализации на внутренних и внешних рынках, а также новых видов работ, услуг, которые ранее организация не могла осуществлять из-за отсутствия необходимых условий: отсутствие лицензии, недостаточность средств для закупки основных производственных фондов, недостаточный квалификационный уровень рабочей силы, отсутствие необходимых нематериальных активов.

Она направлена на изменение  ассортимента и номенклатуры производимой продукции, повышение ее качества и  роста конкурентоспособности с  Учетом спроса на рынках, что способствует повышению эффективности деятельности организаций, их платежеспособности, является важнейшим условием экономического роста организаций.

Диверсификация  деятельности организации является также формой концентрации источников формирования имущества в Целях получения максимального дохода.

Имеются два главных типа диверсификации:

– связанная – представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии);

– несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Диверсификация - это стратегия, которая предусматривает выход компании в новые сферы бизнеса.

Существуют такие  виды стратегий диверсификации:

• концентрическая (вертикальная) диверсификация;
• горизонтальная диверсификация;
• конгломеративная диверсификация.

Суть вертикальной диверсификации состоит в том, что компания начинает выпускать новые товары, которые  в технологическом и маркетинговом  аспекте связаны с существующим товаром.

Горизонтальная диверсификация предполагает выпуск новых товаров, которые не связаны с существующими, но предназначенные для существующих потребителей компании.

Конгломеративная диверсификация - стратегия, которая нацелена на производство новых товаров, которые не имеют отношения к основной деятельности компании и ее рынкам сбыта.

Наиболее рискованной  является диверсификация в разрезе  связанных между собой групп отраслей.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание  этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем. 

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.