Стратегический менеджмент и стратегическое управление

 

Приведенный выше пример иллюстрирует невозможность ориентации на какие-то ключевые для данной отрасли или  характерные для похожих компаний параметры. Набор показателей, по которым  оценивается эффективность бизнеса, всегда является характерным для  данной компании и для определенной стратегии. Бизнес-модель Dell ведет к естественному снижению некоторых других показателей, характеризующих выгодность их предложения для клиентов, однако потребители сделали свой выбор и данная бизнес-модель оказалась в целом более успешной[10].

 

Мы видим, что сам набор  показателей определяется стратегией компании и, только разработав стратегию, можно переходить к дальнейшим шагам  по разработке системы Balanced Scorecard:

 

определять необходимый  набор измерений,

 

выстраивать причинно-следственные связи между стратегическими  задачами,

 

искать наилучшие измерители выполнения поставленных задач,

 

определить целевые значения показателей,

 

разработать планы стратегических инициатив, направленные на достижение целевых значений показателей,

 

определить сотрудников  компании, наделенных ресурсами для  выполнения стратегических инициатив  и ответственных за достижение целевых  показателей.

 

Интересно, что по мере того, как в компании происходят стратегические изменения, в соответствии с изменениями  в стратегических задачах происходит корректировка не только целевых  значений измерителей, использующихся в BSc, — меняется и сам набор используемых показателей. В частности, упоминавшаяся выше компания AT&T Canada через полгода после внедрения системы Balanced Scorecard.

 

Итак, если вы все же убеждены, что вашей компании может очень  пригодится система Balanced Scorecard, неизбежно возникает вопрос практической реализации: как организовать проект, что нужно сделать обязательно, а чего следует избежать и, наконец, с помощью каких информационных систем можно организовать сбор и анализ данных. Что же все-таки нужно сделать, чтобы такой проект был успшным?

 

Стандарты Balanced Scorecard

 

К счастью, нам не нужно  изобретать то, что за нас уже  придумали и, набив немало шишек, обкатали на практике инициативные граждане других стран и наиболее пытливая часть наших соотечественников.

 

Нортон и Каплан вместе со своими коллегами по Balanced Scorecard Collaborative, продолжая работу над совершенствованием и популяризацией своей концепции, снабдили консультантов чем-то вроде шаманского бубна, постукивая по которому они могут проповедовать клиентам свое понимание религии BSc. Я не имею ничего против знахарства: возможно, оно кому-то помогает не хуже традиционной медицины; однако нехорошо, наверное, выдавать прессованный мел за аспирин?! В какой-то прекрасный момент, устав, по всей видимости, от огромного количества псевдопоследователей «культа», громогласно объявлявших о том, что их методика или программное обеспечение основаны или соответствуют концепции Balanced Scorecard, оригинальные авторы в рамках основанной ими компании Balanced Scorecard Collaborative задались целью разработать соответствующие стандарты.

 

Иллюстрация: Набор стандартных  обязательных элементов Balanced Scorecard (Измерение, причинно-следственная связь, задачи, измерители, цели, инициативы)

 

 

Источник: Функциональные стандарты  Balanced Scorecard, версия 1.0а, Balanced Scorecard Functional Standards, Release 1.0aб 2000, — Balanced Scorecard Collaborative (www.bscol.com) (некоторые показатели изменены автором)

 

Помимо стандартов, опубликованных к открытом доступе на сайте Balanced Scorecard Collaborative, существует программа сертификации специализированного программного обеспечения, поддерживающего технологию Balanced Scorecard. В таблице ниже приводится полный список сертифицированных программных продуктов.

 

Таблица: Список сертифицированных  приложений с поддержкой Balanced Scorecard

 

 

 

Вендор Программный продукт Интернет

ABC Technologies  Oros Scorecard (компонент ABC/ABM-пакета Active Enterprise Management) www.abctech.com

CorVu  CorManage (пакет Business Intelligence на базе OLAP технологий, включающий в себя BSc-приложение) www.corvu.com

Crystal Decisions —  Balanced Scorecard модуль аналитического пакета Crystal Applications www.crystaldecisions.com

Fiber  FlexBI — аналитический пакет с поддержкой BSc, VBM/EVA, ABC/M и других концепций управления www.flexbi.com 

Open Ratings  Balanced Scorecard (аналитическая система на основе OLAP-технологий)  www.balancedscorecard.com

Hyperion  Hyperion Performance Scorecard (модуль высшего уровня пакета информационно-анлитических приложений Hyperion)  www.hyperion.com

InPhase[11]  Performance Plus (аналитическая управленческая система с поддержкой EVA, KPI и многих управленческих технологий) www.inphase.com

Oracle  Oracle Balanced Scorecard (часть пакета Oracle Strategic Enterprise Management — SEM)  www.oracle.com 

Panorama Business Views  PBViews (информационно-аналитическая система поддержки принятия решений и управления производительностью)  www.pbviews.com 

Peoplesoft  PeopleSoft Balanced Scorecard (часть ИАС PeopleSoft Enterprise Performance Management)  www.peoplesoft.com 

Procos  STRAT&GO Balanced Scorecard (специализированная система поддержки принятия решений)  www.procos.com 

proDacapo  ProDacapo Balanced Scorecard Manager (специализированная система поддержки принятия решений) www.prodacapo.com

QPR  QPR ScoreCard (специализированное приложение)  www.qpronline.com

SAP  SAP-SEM (часть функциональности SAP Strategic Enterprise Management SAP-SEM модуля mySAP)  www.sap.com

SAS Institute —  часть пакета SAS Strategic Vision  www.sas.com

Vision Grupo Consultores  Strategos (часть функциональности пакета Strategos, предназначенного для поддержки стратегического планирования и управленческого контроля) www.visiongc.com 

 

Несмотря на то что на практике для реализации Balanced Scorecard вполне достаточным может оказаться использование Microsoft Excel, в том случае, если вам предлагают для этой цели приобрести дорогостоящий программный продукт, не будет лишним поинтересоваться, есть ли у такого продукта официальная сертификация по стандартам Balanced Scorecard.

 

 

 

--------------------------------------------------------------------------------

 

[1] Source: Fortune The Return of Michael Porter, by James Surowiecki, 2000.

 

[2] Причем если перевод  какого-то термина не совсем  ясен, то так и пишут, например: «стейкхолдер», «перспектива» (от «perspective» — измерение или точка зрения), «пирамида результативности» (performance pyramid).

 

[3] R. Charan and G. Colvin. Why CEO’s Fail. — Fortune, 21 June 1999.

 

[4] Более подробную информацию  об исследовании см. www.ibs.ru/ru_RU/press-centre/news,pub_id=8585.

 

[5] Необходимо понимать  при этом, что принятие принципа  максимизации стоимости компании  в качестве долгосрочной цели  существования любого бизнеса  является «общим местом» современных  теорий менеджмента, общепринятой  точкой зрения.

 

[6] Источник: доклад компании KPMG (Measures that matter, 1998).

 

[7] В 1997 году в журнале  Computer Telephony была опубликована статья «Подъем тупых сетей». Журналисту случайно попало в руки внутреннее сообщение сотрудника компании AT&T Дэвида Айзенберга, в котором содержались откровенные, на грани отчаяния, размышления о том, как в ближайшем будущем сложные («интеллектуальные») телефонные сети с примитивными («тупыми») устройствами (традиционными телефонами) на конце провода сменят относительно примитивные («тупые») сети (интернет c IP-телефонией) со сложными устройствами (компьютерами), стоящими у конечных пользователей.

 

[8] Более подробно о  бенчмаркинге см. www.roman.narod.ru/works/benchmarking.htm.

 

[9] Источник: Computer Reseller News, 14.03.1997.

 

[10] Между 1994-м и 1999-м  годами выручка Dell Computer Corporation выросла с $3,5 до $18,2 млрд, а прибыль с $149 млн до $1,5 млрд. Стоимость акций компании выросла в десятки раз, а рыночная доля компании увеличилась в 3 раза. Впрочем, компания Dell, с ее очень низким уровнем запасов на складах, является более уязвимой по отношению к целому ряду внешних факторов: когда в результате землетрясения в Тайване в 2000 году возникли перебои в поставках комплектующих, компания Dell оказалась на грани остановки производства.

 

[11] Компания INPHASE является  разработчиком самого первого  программного приложения для  поддержки Balanced Scorecrd (в 1992 году, одновременно с публикацией результатов исследования KPMG, института Nolan Norton и авторов Balanced Scorecard).

Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическуюсовокупностьпятивзаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структурыстратегического управления.Схематически структура стратегического управления изображена рис.1.

Анализ среды.

Анализ среды  обычно считается исходным процессом  стратегического управления, так  как он обеспечивает базу для определения  миссии и целей фирмы и для  выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить  миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:1) макроокружения;2) непосредственного  окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния  таких компонентов среды,как состояние экономики;правовоерегулированиеиуправление;

политические процессы; природная среда и ресурсы;

социальная и  культурная составляющие общества; научно-техническоеи технологическоеразвитие общества;

инфраструктура  и т.п.

Непосредственноеокружениеанализируетсяпо следующимосновнымкомпонентам:покупатели;

поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности  и тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды

Рис. 1. Структура стратегического  управления

позволяет также  лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и  обеспечивает возможность существования  своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия  и т.п.

Внутренняясредаанализируетсяпоследующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация  управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная  культура.

Определение миссии и целей.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как  один из процессов Стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводитк тому,что становится ясным,зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии.

После того, как  определены миссия и цели, наступает  этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается  сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов  организация определяет, как она  будет достигать свои цели и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии.

Выполнение стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит фирму к  достижению поставленных целей. Очень  часто наблюдаются случаи, когда  фирмы оказываются не в состоянии  осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно  был проведен анализ и сделаны  неверныевыводы,либопотому,чтопроизошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в  своей деятельности следовали следующим  правилам (А1ехапаег, 1985).

Во-первых, цели, стратегии  и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы достичь  с их стороны не только понимания  того, что делает фирма, но и их неформальногововлечениявпроцессреализации стратегий, в частности, добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых,руководствоне толькосвоевременно обеспечивалопоступлениевсехнеобходимыхдля реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства  решает свои определенные задачи и  осуществляет закрепленные за ним функции. Главная роль принадлежит высшему  руководству.

Его деятельность на стадии реализации стратегии может  быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

1. Окончательное  уяснение сущности определенных  целей, выработанных стратегий,  их корректности и соответствия  друг другу, а также состоянию  среды. Посредством этого как  бы дается окончательное "добро"  на реализацию стратегий.При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий.

2. Более широкое  доведение идей стратегий и  смысла целей до сотрудников  фирмы с целью подготовки почвы  для усиления вовлечения сотрудников  в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценкаресурсов,принимаютсярешенияпоих распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данномэтапе,являетсяприведениересурсовв соответствие с реализуемыми стратегиями, Для этого составляютсяспециальныепрограммы,выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов, Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает Решенияпоповодуорганизационнойструктуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это

необходимо, вносятся соответствующие изменения в  организационную структуру фирмы.