Стратегический менеджмент и стратегическое управление

Глава 12. Ценность нематериальной мотивации

Описана система  личной сбалансированной карты (Personal BSC).

Компетенты правят балом. Звезды могут выбирать. Они работают на компании, системы ценностей которых совпадают с их собственными.

Нордстрем, Риддерстрале

Для талантливого человека важнее всего реализовать  собственный потенциал. Хендерсон: «деньги не смогут заменить рабочей атмосферы, наполненной доверием, доброжелательностью и значимой работой». При анкетировании руководителей предприятий (средний бизнес) выявили, что наиболее важными и ценными для них являются: признание, возможность профессионального роста, наличие полномочий и интересной работы.

Не забывайте  о признании в виде устного  поощрения, похвалы, объявления благодарности  перед коллективом. Делегируйте  полномочия компетентным сотрудникам. Предоставьте им свободный график работы, дайте интересную работу.

Декларируемы руководством и реальные ценности должны совпадать. Менеджменту приходится быть на работе как на сцене, поскольку сотрудники постоянно наблюдают за их поведением, оценивают его и часто даже копируют.

Глава 13. Эффективное управление сотрудниками

Мы не видим вещи такими, какие они есть, мы видим их такими, какие есть мы

Анаис Нин

Сотрудники, особенно высококвалифицированные, уходят от руководителей, а не из компаний. Именно отношения  с непосредственным руководителем  определяют, насколько долго сотрудник  будет оставаться в компании и  насколько эффективно он работает. Причины неэффективности сотрудников  связаны с ошибками в управлении, а также с проблемами коммуникаций, то есть с отсутствием точной постановки задачи и обратной связи по результатам  выполнения задания. Выстройте процесс  взаимодействия с подчиненными на основе следующих ключевых принципов: уважение, эмпатия, вовлеченность, поддержка.

Не важно, сколько замыслов мы пытаемся реализовать, все зависит от людей – от их мотивации, их идей, их страсти к победе.

Джек Уэлч

Создавайте Hot Spots (горячие точки) в компаниях, используя принципы6

• Корпоративный дух
• Игнорирование границ
• Зажигающая цель
• Продуктивность

Глава 14. Управление изменениями

Кто бы не выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.

Н. Макиавелли. Государь

Приложения

Приведены примеры KPI из различных компаний: финансовые, клиентские, внутренних процессов, обучения и роста

 

[1] Цитируется с  сокращениями по Олег Кулагин «О сущности и принципах управления»

 Как наиболее эффективно использовать подход сбалансированных систем показателей (BSC/ССП)

29 Ноябрь 2012   KPI, Семинары, ССП/ BSC, Стратегическое планирование

Семинар: как наиболее эффективно использовать подход сбалансированных систем показателей (ССП/ BSC) в компании для стратегического планирования, бизнес-планирования и отчетности

Семинар предполагает проработку методологии ССП/ BSC и управления по KPI, освоение ССП/KPI как управленческой технологии для целеполагания и визуализации стратегических целей, контроля реализации стратегии и отчетности, основы для формирования мотивационных карт сотрудников, ответственных за достижение стратегических целей.

Семинар сформирован  на основе систематизации практического  многолетнего опыта применения ССП  в различных холдингах, компаниях, включает примеры реальных проблем  из практики,  возможные варианты решений, примеры ситуаций. В рамках 1-дневного семинара предусмотрено 2 практических занятия (формирование стратегической карты, декомпозиция целей/показателей верхнего уровня вниз на подразделения).

Семинар ориентирован на руководителей подразделений, заинтересованных в приобретении системных знаний и практических навыков в работе со сбалансированной системой показателей (BSC), системой управления по KPI. Также семинар будет полезен сотрудникам, непосредственно ответственным за формирование системы KPI в компании.

Семинар проводится как в корпоративном формате, под конкретный заказ компании, так  и в открытом формате. Программа семинара включает сбалансированные теоретические, методические и практические блоки:

1. Типовая проблема – разрыв стратегии и операционной деятельности компании
2. Что такое сбалансированная система показателей (ССП/ BSC)? История появления и развития методики ССП/ BSC. Определение основных понятий ССП/ BSC. ССП как управленческая технология. Пояснение на примерах методики ССП: примеры корректных и некорректных стратегических карт, анализ причин, которые обуславливают некорректность стратегической карты на практике.
3. Практическое задание: сформировать стратегическую карту компании, анализ итогов групповой работы, обсуждение. 
4. Базовые взаимосвязи: цель – показатель – проект – процесс. Достижение понимания, как связаны между собой данные понятия. Обсуждение на примерах из практики.
5. Показатель. Классификация показателей. Свойства показателя. Карта показателя, карта показателя в QPR, в Business Studio, в KPI Suite. Кунсткамера «псевдо-стратегических» показателей. Примеры из практики.
6. Каскадирование/ декомпозиция. Логика каскадирования/ декомпозиции, описание технологии декомпозиции. Типы систем показателей и особенности проведения каскадирования в зависимости от типа используемой системы ССП/ BSC. Понимание стоимости использования на практике управленческой технологии (разные метод. решения приводят к различной трудоемкости работ). Понятие сбалансированности показателей. Варианты понимания сбалансированности. Примеры из практики.
7. Практическое задание: выполнить декомпозицию целей и показателей уровня компании, анализ итогов групповой работы, обсуждение.
8. Привязка ССП/ BSC к системе мотивации. Мотивационная карта сотрудника. Пример мотивационной карты. Варианты манипуляций с показателями. Примеры из практики.

Для понимания как устроен семинар, раскрывается часть слайдов и дискуссионных вопросов из семинара, а также, приводится структура содержания семинара.

Вначале семинара обсудим мечту…  Мечта многих менеджеров, – иметь 2 кнопки с 2 сигнальными лампочками, красной и зеленой и с их помощью прицельно реагировать только на самые важные вопросы, острые проблемы…  Вообщем-то, этот идеал достижим, если выполнен ряд условий и имеется компетенция формировать дэш-борды (dash boards – панель приборов/ показателей), формировать свои дэш-борды для руководителей на разных уровнях управления.

В рамках семинара будет освещены вопросы, – как  строить дэш-борды, и чем дэш-борды могут быть полезны, если данные заслуживают доверия…

В качестве дэш-бордов могут выступать стратегические карты компаний, мотивационные карты сотрудников, что облегчает восприятие сложностей, если соблюден ряд условий 

 

 

  

 

На семинаре обсудим  ситуацию, в которой необходимо определить, что лучше и сделать выбор  только 1 из 2 альтернатив: 1) хорошая стратегия и плохая реализация, или 2)  наоборот… посредственная стратегия и ее хорошая реализация

Ответы, плюсы и  минусы каждого варианта, не всегда и не для всех очевидны… Третий вариант (и то, и другое сделать хорошо), - слишком желаемый и простой ответ, который слишком сложно реализовать на практике…

Стратегический  замысел важно «правильно упаковать» и донести до сознания персонала  в наглядных непротиворечивых образах, целях, показателях, планах и проектах, а также, наладить  адекватные по усилиям и полезности процессы формирования планов и отчетности 

 

 

 

Будет раскрыта история  появления подхода ССП. Альтернативы метода ССП.

Что в себя включает ССП как технология?

Будут раскрыты все  центральные понятия технологии ССП, включая понятие «стратегическая  карта»

Рассмотрим несколько  вариантов деревьев показателей  компании, и обсудим их различие от стратегической карты компании.

Подход ССП будет  рассмотрен в интегрированной системе  управления. Также, планируется рассмотреть  и проанализировать примеры стратегических карт компаний.

В группе предполагается практическое задание, – разработать  стратегическую карту компании

Будет рассмотрена  наиболее широко распространенная ошибка подмены цели проектом и в чем  заключаются следствия данной подмены… А также, подмена показателя, измеряющего достижение стратегической цели (или целевое состояние объекта управления), мероприятием/действием, планом работ/задачей, обсудим чем плоха данная подмена понятий…

 

 

 

  

 

 

 

Также будет представлена кунсткамера ситуаций из серии «как не надо делать?»

 

 

 

  

 

 

 

Отдельная тема –  проработка логических «цепочек» показателей  в стратегической карте, – в рамках установления причинно-следственных связей между целями в стратегической карте

 

 

Также планируется  рассмотреть МАЛЕНЬКИЙ, но очень  важный вопрос, как связаны между  собой ключевые понятия: ЦЕЛЬ, ПОКАЗАТЕЛЬ, ПРОЕКТ, БИЗНЕС-ПРОЦЕСС. Этот вопрос зачастую умалчивается, либо не полностью раскрывается, но понимание взаимосвязи базовых  понятий существенно упрощает применение методологии ССП. 

 

 

  

 

Для эффективного управления KPI важно понимать «природу»  показателей, их свойства, классификацию. Зачем понимать “природу” показателей?

Хотя бы для того чтобы по окончании отчетного периода понимать как корректно рассчитать % выполнения показателя, как уровень выполнения показателя повлияет на выплату бонуса. В идеале все подобные вопросы надо решать не в конце отчетного периода, а вначале, до утверждения бизнес-плана компании и планов работ подразделений 

 

Также будет представлена кунсткамера ситуаций из серии «как не надо делать?»

Как практически  используются разные свойства разных показателей из общей классификации  показателей? Пример на способах  расчета % достижения показателя 

 

 

  

 

 

 

Какой должна и  может быть карта показателя? Рабочий вариант карты показателя в MS Excel будет презентован участникам семинара

Варианты карт показателей  в других BPM-системах (business performance measurement) – QPR, Business Studio, KPI Suite, будут представлены и пояснены аудитории 

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

Какова логика каскадирования/ декомпозиции? Будут приведены примеры  из практики

Практическое задание: выполнить декомпозицию целей и  показателей верхнего уровня на соответствующие  подразделения по организационной  иерархии

Будут рассмотрены  варианты реализации подхода ССП  на практике, в рамках которых, как  видно из рисунка ниже, управление по KPI, – частный случай, 1 из 4 вариантов

 

 

 

  

 

 

  

 

 

 

Исходя из принятого  в компании подхода применения ССП, будет в качестве следствия применяться   тот или другой вариант декомпозиции.

Применение разных методов  целеполагания на практике  выражается в разной трудоемкости, разных затрат времени на разработку, согласование и т.п.  Каждый вариант имеет свою «стоимость метода» («стоимость владения методом»), даже если кажется, что метода особенно никакого нет, или он есть и основан на самом очевидном здравом смысле

Формирование мотивационной  карты в рамках подхода ССП. Примеры  из практики

Определение ответственности. Простые групповые дискуссионные  задачи позволяют снять неопределенность по многим аспектам использования ССП  на практике.

 

 

 

  

 

 

  

 

При необходимости, могут быть освещены отдельные проблемы при разработке мотивационных карт, – распределение веса, «взвешивание показателей».

Вопрос: “как в  вашей системе ССП/ KPI решен вопрос использования одного и того же показателя для нескольких сотрудников, но с  разным весом?” – является своего рода “лакмусовой бумажкой” тестирования системы на рациональность и трудоемкость расчетов % достижения (результативности) по всем целям и показателям на всех уровнях иерархии компании (группы компаний).

Дополнительно (при  желании заказчика/ участников семинара) раскрывается тема автоматизации сбалансированной системы показателей, системы управления по KPI, с демонстрацией  примеров модели целей и показателей.

Оптимальный состав группы 15-16 чел., учитывая обучающую  направленность формата, выполнение практических задач в группах.

Автоматизация BSC с помощью QPR Suite 2012. Часть 1: стратегическая карта компании

28 Март 2013   KPI, Новости, Практика управления, ССП/ BSC

Рассказать просто о сложном – не так просто, как хотелось бы… Автоматизация  ССП – тема немного из серии  “вещь в себе”, а желание есть поделиться опытом автоматизации сбалансированной системы показателей, точнее – автоматизации  части задач и процессов, связанных  с разработкой ССП, планированием  и контролем стратегических целей  и показателей на основе ССП методологии.

Тему автоматизации  сбалансированной системы показателей  сложно раскрыть в одной статье, поэтому, планируется серия статей, которые поэтапно, с примерами, покажут  как в компании или группе компаний QPR Suite 2012 может поддержать выполнение следующих бизнес-процессов:

• стратегического планирования, бизнес-планирования и формирования отчетности компании,
• информирования о стратегии, избирательное адресное информирования о критических значениях KPI,
• разработки, планирования и контроля мотивационнных карт KPI сотрудников,
• процессов планирования по KPI и формирования отчетности по KPI, подпроцессов разработки KPI, ввода данных, согласования и утверждения значений KPI, расчета результативности, анализа качества данных, согласования и утверждения результативности по KPI.

Стратегическое  управление, управление по KPI в компании требует определенной систематизации, преемственности, регулярного, из года в год, приращения знаний, опыта, технологий, специфичных решений “под компанию”. Такие инструменты  как QPR Suite 2012, способствуют формированию корпоративной системы управления знаниями в области стратегического управления и управления по KPI за счет создания единого хранилища компании или группы компаний по всем стратегическим целям и показателям. В рамках единой базы данных не только ведется статистика значений показателей, выполняется автоматизированный расчет % достижения показателей, но и фиксируются методы расчета показателей, фиксируется распределение ответственности между сотрудниками за достижение целевых значений, расчет факта,  верификацию расчета факта показателей.