Стратегический менеджмент и стратегическое управление

Причем  стоит заметить, что понятие долгосрочных перспектив – очень пространственное во времени явление. «Так как усилия, которые компания предпринимает  сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут  дать очевидный результат только послезавтра». Эта наглядная фраза, которая взята из книги «Стратегические  карты» Каплана Роберта и Нортона  Дейвида только подтверждает, что стратегические карты отражают три временных измерения: прошлое, настоящее и будущее. 
С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.  
В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.

Роль стратегических карт в достижении баланса показателей  

Стратегические  карты объединяют четыре основных аспекта  деятельности организации, а именно: стратегические цели, стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи, которые демонстрируют: 
1) Аспекты отношений с потребителями: какой имидж в настоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию? 
2) Аспект финансовой деятельности, а именно, анализ и подведение итогов за прошлые периоды. 
3) Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров? 
4) Аспект обучения и развития: как компания должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам в будущем, и совершенствовать свою деятельность?

Метод составления

Одна из распространенных в практике менеджмента методика построения стратегических карт бизнеса  принадлежит американским экономистам  Роберту Каплану и Дейвиду Нортону.

Роберт Каплан и Дейвид Нортон дают алгоритм и форматы для запуска и контроля стратегии по стратегической карте с помощью сбалансированной системы показателей (Сбалансированная система показателей).

Метод- алгоритм составления по ССП таков:

Шаг 1 – формулирование стратегических намерений и мобилизация  команды топ-менеджеров и организации на перемены.

Шаг 2 – перевод  стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление  ответственности.

Шаг 3 – развертывание  стратегии на уровень СБЕ и  функциональных подразделений.

Шаг 4 – трансляция и разъяснение стратегии в  организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников  со стратегией организации, формирование системы мотивации.

Шаг 5 – приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным  процессом ^[2].

Механизм стратегических карт 

Так как стратегические карты – это конкретная, даже осязаемая вещь, то следует учитывать, что процесс их создания требует  определённого времени. Если говорить об этих картах, как о материальном активе компании, то они представляют собой интеллектуальную собственность, сбор и структурирование определённой информации чаще всего в виде компьютерной программы, которой впоследствии будут  использовать сотрудники компании.  
Естественно, для разработки стратегических карт требуются ответы и решения следующих вопросов:

• Какие цели должны быть поставлены, каким образом они связаны между собой, на что в первую очередь стоит обратить особое внимание?
• Проведение необходимых аналитических исследований,
• Использование различных инструментов стратегического анализа.
• Разработка методов визуализации. Качественные стратегические карты должны иметь компактный вид, без информационной перегруженности, с понятной цветовой гаммой, соответствовать требованиям логичности, наличия трендов и весовых коэффициентов, с интуитивно понятным набором сигналов.

ССП

Сбалансированная система показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое бизнес-планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия. ^[3]. Пример успешной многолетней реализации метода ССП Каплана – Нортона в сфере управления – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США) ^[4].

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений  и сотрудников за достижение целей  и показателей. Это один из критических  факторов успеха при реализации стратегии.

Структура стратегической карты

Структура классической стратегической карты ССП имеет  четыре уровня (финансовое положение  компании;клиенты компании и рынок сбыта; внутренние бизнес-процессы; развитие компании и ее персонал), на которых декомпозируется стратегия для ее осуществления. Можно добавлять уровни на стратегическую карту или заменять одни на другие. Уровень в стратегической карте – это некая перспектива, часто представляющая точку зрения топ-менеджера компании.

Пример структуры стратегической карты ССП

Перспектива первая – результат для собственника (в зависимости от организации, может  быть финансовой или нефинансовой, лишь бы отражала слой целей собственника)

Перспектива вторая – источники во внешней среде (привлекаемые ресурсы)

Перспектива третья – деятельность

Перспектива четвертая  – потенциал (внутренние ресурсы)

 
Последовательность перспектив определяется природой причинно-следственных связей в той или иной сфере деятельности ^[5]. Дмитрий Егоров, аналитик компании ИНТАЛЕВ сравнивает уровни-перспективы ССП с методом «Пространства инициирования целей» томских ученых Перегудова, Ямпольского и Кочнева, опубликованном в 70-х годах ХХ века. Целеполагание или инициирование целей по этому методу идет от владельца, актуальной среды (клиенты/рынок), системы (внутренние процессы), подведомственных систем (обучение и развитие).

Литература

1. ↑ Гершун А. Горский М. Управление по показателям деятельности.
2. ↑ А у Вашего бизнеса есть стратегическая карта?
3. ↑ Balanced Scorecard http://www.qpronline.ru/balanced-scorecard.htm
4. ↑ Сайт города Шарлотт http://charmeck.org/city/charlotte/Budget/Documents/City%20of%20Charlotte%20Balanced%20Scorecard.pdf
5. ↑ Егоров Д. Balanced Scorecard для формализации стратегии

 

Другие  названия метода: "Карты стратегии".

Авторы метода: Р. Каплан, Д. Нортон (США), 1992 г.

Назначение  метода

Применяются в практике стратегического управления и оценки эффективности деятельности предприятий  по нескольким различным системам показателей.

Цель  метода

Сосредоточение  внимания на тех сторонах деятельности предприятия, которые наиболее важны  в настоящий момент и перспективе.

Суть  метода

Стратегические  карты (strategy maps) - это инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей.

План  действий

K разработке стратегической  карты приступают, имея краткое  описание миссии, видения и стратегии  предприятия.

Построение СK сводится к интеграции целей предприятия в четырех составляющих сбалансированной системы показателей (ССП) и подразумевает выполнение следующих действий.

1. Определение стратегической цели в финансовых показателях - создание долгосрочной акционерной стоимости (финансовая составляющая).
2. Предложение потребительной ценности клиентам, обеспечивающее достижение финансовых целей (клиентская составляющая).
3. Выявление внутренних бизнес-процессов и доведение их до совершенства для обеспечения реализации финансовых и клиентских целей (составляющая внутренних процессов).
4. Демонстрация возможностей, которые должно использовать предприятие для достижения целей, сформулированных в первых трех составляющих (составляющая обучения и развития).

Особенности метода

Стратегические  карты (СK) предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. СK позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий. СK могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей СK.

СK представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно-следственных связей. СK, описывая логику стратегии, четко показывает как:

• создать новую стоимость при помощи составляющих внутренних бизнес-процессов, обучения и развития;
• разработать стратегические направления, основанные на создании стоимости;
• определить процессы, которые трансформируют нематериальные активы в материальную стоимость;
• построить новую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста (человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с целями и процессами внутренней составляющей.

Основные принципы стратегической карты

 

 

1. Стратегия должна устанавливать равновесие между противоречащими друг другу факторами.
2. Решающим фактором воплощения стратегии в жизнь является дифференцированное предложение воспринимаемой потребительной ценности.
3. Стоимость создают через внутренние бизнес-процессы.
4. Стратегия состоит из одновременно протекающих и дополняющих друг друга тем (направлений).
5. Нематериальные активы должны находиться в стратегическом соответствии, чтобы участвовать в создании стоимости.

Дополнительная  информация:

1. Все критерии оценки четырех составляющих системы показателей связаны между собой причинно-следственными отношениями. На схеме эти связи показаны стрелками.
2. Максимальная стоимость создается тогда, когда все нематериальные активы находятся в строгом соответствии друг с другом, с материальными активами и со стратегией компании.

Достоинства метода

Наглядность: вся  информация содержится на одной странице, что делает возможным относительно простую стратегическую коммуникацию.

Недостатки  метода

Методологическая  сложность определения показателей  интеллектуального капитала.

Ожидаемый результат

Удовлетворенные акционеры, довольные клиенты, эффективные  и результативные процессы, мотивированный и подготовленный персонал.

А.М. Кузьмин

"Метод "Стратегические  карты"" и другие Методы поиска идей и создания инноваций

Стратегическая карта: как ее построить?

28 Март 2012   KPI, ССП/ BSC, Стратегическое планирование

Общие подходы стратегического  целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон, их консалтинговый бизнес, а также, развитие методологии BSC, представлены на этом сайте: Palladium Group, Inc). Вопросы применения общих подходов  целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени. В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем. Строительство стратегических карт компании в более полном варианте, с решением практических задач и кейсов, рассматривается здесь.

Бывает так, что  нерешенные или некорректно решенные методологические вопросы целеполагания и формирования отчетности выражаются в громоздких процедурах разработки целей, трудоемких процессах сбора и обработки информации, в огромных затратах времени высокооплачиваемых топ-менеджеров («бесконечные» совещания), которым сами по себе методологические вопросы не нужны, но «кожей» каждый чувствует, – что-то в «этом процессе» не так. Поскольку корпоративная процедура утверждена высшим должностным лицом, то и топ-менеджер, и менеджер среднего звена работает в ее рамках, если, правда, не найдется какой-нибудь способ обойти ее или усовершенствовать. Бывает, что и процедуры не существует.

Предположим, что  процесс целеполагания годичного цикла бизнес-планирования выглядит как на рисунке, Рисунок 1. Для простоты представим процесс укрупненно, без детализации и без связей со стратегиями. На 4 шаге процесса возникает необходимость, в силу принятой в корпорации методологии на основе концепции системы сбалансированных показателей (ССП), сформировать стратегическую карту целей уровня компании (дочерней компании, далее – ДК). Для краткости изложения и расстановки акцентов в рамках данной статьи рассматривать все этапы не будем.

Предлагается обсудить вопрос формирования стратегических карт (СК) с использованием BPM-систем и  оценить возможные варианты формирования СК с точки зрения удобства работы, наглядности, и затрат времени.