Стратегический менеджмент и стратегическое управление

Работа со всеми  основными группами процессных показателей  обеспечит нам полноту анализа  процесса, поможет провести анализ со всех сторон, и системно подойти  к задаче разработки процессных показателей.

Примеры показателей  по процессным группам:

Соответствие перспективам стратегической карты BSC

Если мы сопоставим группы процессных показателей, выделенные на  схеме процесса (Рисунок 2. Принципиальная схема бизнес-процесса (В. Репин).), с перспективами стратегической карты, мы сможем определить соответствие между ними следующим образом:

Установленное соответствие перспектив процессным показателям  может по-разному использоваться на практике, при формировании стратегической карты на 2 уровнях:

1. на уровне компании,
2. на уровне подразделений

На уровне компании в стратегической карте отражаются наиболее важные с точки зрения реализации стратегии цели, показатели, процессы. Соответствие перспектив группам процессных показателей возможно в рамках «темы», группы целей, объединенных в вертикальную цепочку. Рассмотрим пример целей, показателей для уровня компании:

Инфраструктура  процесса сервисного обслуживания клиентов в свою очередь – это результат  процесса обучения персонала (Рисунок 3. Схема управления бизнес-процессом). Таким образом, можно выстраивать логическую цепочку показателей и целей на основе определенной категории процессов (данные логические вертикальные цепочки Нортон и Каплан обозначают как «темы»).

Иногда на практике приходится решать задачи формирования стратегических карт для организационных  подразделений. В этом случае также  можно выработать процессные критерии группировки целей и показателей  по перспективам стратегических карт уровня подразделений. В этом случае проводится анализ процессных показателей  по тем процессам, владельцем которых  является руководитель подразделения.

Чем может быть полезна разработка своих правил внутри компании по установлению соответствия между группами процессных показателей  и перспективами стратегической карты?

1. Понимание правил и источников подбора показателей. Вместо выдумывания показателей, или механистического переноса «лучших практик» других компаний из доступных баз данных по KPI, рекомендуется более глубокая проработка собственных, критически важных процессов компании. Что позволит формировать более качественные стратегические карты, особенно в части подбора показателей к целям перспектив «процессы» и «обучение и развитие/ потенциал».
2. Формирования декомпозиции показателей с уровня компании вниз, на уровень руководителей подразделений. Так как не всегда на практике удается сохранить при декомпозиции соответствие между зонами полномочий сотрудниками и показателями, на которые они реально влияет. Очень часто на практике выполняется «псевдо-декомпозиция», когда показатели с уровня компании просто дублируются на нижних уровнях, при том, что уровень полномочий уже совсем другой, значительно меньше, чем уровень полномочий топ-менеджмента. Оптимальный путь декомпозиции показателей уровня компании вниз по организационной структуре, – это декомпозиция процессов на подпроцессы, анализ показателей подпроцессов, и затем подбор соответствующих показателей подпроцессов в карточки KPI сотрудников среднего звена управления.

Работу с формированием  стратегических карт, карт показателей, карт процессов компании важно рассматривать  как накопление собственных знаний компании в непрекращающемся цикле  ежегодных доработок, обновлений, актуализации. Желание получить идеальный результат  с первой попытки применения любого управленческого инструмента, –  это иллюзия. Но инвестирования в  компетенции персонала, в управление знаниями, позволят найти оптимальное  решение.  Средства управления системой KPI, также как и средства управления процессными моделями компании, нормативно-методической документацией компании – позволяют формировать корпоративные центры управления знаниями. И чем лучше проработаны процессы и процессные показатели, тем больше шансов сформировать корректные стратегические карты, цели и показатели.

Резюме

1. Каждой компании, заинтересованной в совершенствовании  корпоративных управленческих технологий, рекомендуется формировать собственные  правила целеполагания (на основании ССП или KPI): как формулировать цель, как подбирать показатели, измеряющие достижение цели, как формировать алгоритм расчета факта показателя и т.д.
2. Для подбора показателей, измеряющих достижение целей в стратегической карте, важно анализировать значимые процессы и использовать соответствующие процессные  показатели.
3. Для сбалансированности показателей подразделений рекомендуется использовать согласование процессных показателей по входам-выходам процессов смежных подразделений.
4. Рекомендуется использовать системы автоматизации процессного управления и управления по ССП, KPI как центры управления знаниями компании.

Строим стратегическую карту 

На главную > Статьи и публикации > Стратегическое управление

Поделиться

Общие подходы стратегического целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон и др.). Вопросы применения общих подходов  целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени. В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем (QPR).

Бывает так, что нерешенные или некорректно решенные методологические вопросы целеполагания и формирования отчетности выражаются в громоздких процедурах разработки целей, трудоемких процессах сбора и обработки информации, в огромных затратах времени высокооплачиваемых топ-менеджеров («бесконечные» совещания), которым сами по себе методологические вопросы не нужны, но «кожей» каждый чувствует, - что-то в «этом процессе» не так. Поскольку корпоративная процедура утверждена высшим должностным лицом, то и топ-менеджер, и менеджер среднего звена работает в ее рамках, если, правда, не найдется какой-нибудь способ обойти ее или усовершенствовать. Бывает, что и процедуры не существует.

Предположим, что процесс  целеполагания годичного цикла бизнес-планирования выглядит так (для простоты процесс представлен укрупненно, без детализации и без связей со стратегиями, - Рис. 1).

На 4 шаге процесса возникает  необходимость, в силу принятой в  корпорации методологии, сформировать стратегическую карту целей уровня компании (дочерней компании, далее - ДК).

Предлагается обсудить вопрос формирования стратегических карт с  использованием BPM-систем и с учетом практической составляющей, - удобства работы, наглядности, и затрат времени.

Рис. 1. Пример процесса целеполагания в рамках годичного бизнес-планирования компании.

Зачем в принципе нужна  стратегическая карта (СК)? В идеале, СК позволяет в сжатом виде, одной  схемой кратко передать стратегические приоритеты развития бизнеса на плановый период. При этом приоритеты взаимоувязаны  бизнес-логикой (процессной, расчетной, статистической), а не перечислены по алфавиту. Ну, а если на СК отобразить веса, текущие фактические значения, % достижения, то, при определенных условиях, СК может быть неплохим инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам.

В соответствующей литературе можно найти описание различных  подходов, как формировать стратегическую карту. Предлагается рассмотреть два  подхода и проанализировать плюсы  и минусы каждого из них. Конечно, могут быть и другие подходы, которые  также можно обсудить. Но для краткости  и четкости позиции обозначим  только два.

Первый подход - «стратегические  цели = показатели + декомпозиция + проекты/планы»

На рисунке (Рис. 2) выделены пиктограммами различные элементы в методологии ССП: перспектива, стратегическая цель, показатель (измеритель цели), план мероприятий/проект. В этом подходе стратегическая цель является элементом BPM-системы.

Достижение стратегической цели обеспечивается реализацией ее трех составляющих: показатели (измерители цели), цели руководителей среднего звена (декомпозиция целей компании), планы мероприятий/проекты.

 

Рис. 2. Пример стратегической цели уровня компании, ТК - торговый комплекс.

В СК отображаем только стратегические цели уровня компании и в этом случае, стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, - Рис. 3.

Рис. 3. Стратегическая карта  компании  в рамках первого подхода.   
Причинно-следственные связи между стратегическими целями не всегда очевидны.

Конечно, можно задать много  вопросов к содержимому рисунка, Рисунок 3, например - почему некоторые  цели сформулированы в стиле планов мероприятий или проектов. Но это  отдельная тема, качество формулировок стратегических целей не планируется  обсуждать в данной статье.

Второй подход - «показатели + проекты/планы»

Во втором варианте цель не является элементом BPM-системы, присутствует описательно в плановых документах.  Основная работа идет с целевыми показателями, в «разрыве» плановых и фактических значений которых «сжата пружина» целенаправленных усилий персонала, конечно, в том случае, если с показателями увязана система стимулирования  (пример, Рисунок 4, Рисунок 5). Показатели уровня компании в зоне ответственности топ-менеджера, декомпозиция интегральных показателей компании - целевые показатели руководителей среднего звена, и т.д., «вниз», при желании, до каждого сотрудника.

Рис. 4. Целевые показатели уровня компании с декомпозицией. 

Рис. 5. Разрыв в плановых и фактических значениях показателя.

Каждый показатель, представленный в BPM-системе, обеспечивается методикой  его расчета, и оценки, - в каких  случаях его фактические значения будут признаны как «неудовлетворительные, удовлетворительные, хорошие или  отличные».

Как в этом случае будут  отражаться планы мероприятий/проекты  в BPM-системе?

Для интегральных показателей  уровня компании, корпорации: планы/проекты  развития (инициативы) могут формироваться  к «вертикальной цепочке взаимосвязанных  показателей» (стратегическая тема) и  группироваться отдельно, пример группы: «проекты развития».

Для показателей отдельных  сотрудников: планы мероприятий  могут «привязываться» непосредственно  к показателю в зоне ответственности  сотрудника.

Во втором варианте стратегическая карта будет выглядеть, например, как на Рис. 6.

Рис. 6. Стратегическая карта  в рамках второго подхода. Причинно-следственные связи более очевидны, чем в  первом подходе (по мнению автора).

Подводя итоги, можно сказать, что в стратегической карте компании могут отражаться:

1. Только стратегические цели
2. Только показатели
3. И то и другое - и стратегические цели, и показатели

Конечно, каждый вариант  имеет свои плюсы и минусы.

	Плюсы	Минусы
Стратегические  цели (1 подход)	Стратегические цели раскрывают смысл изменений, измеряемых показателями	За формулировкой цели «не видно» измерителя. Есть риск, что  цель, - правильный красивый лозунг и  «висит в воздухе», не измерима корректно, не обеспечена ресурсами.
		Не очевидны взаимосвязи  между стратегическими целями, высокий  уровень, высокий риск «шаманства»  в определении взаимосвязей целей. Высоки затраты времени топ-менеджеров на согласование СК.
		С учетом декомпозиции в  модели целеполагания образуется много уровней вложенности, что ведет к повышению трудоемкости работы с BPM-системой.
Показатели  (2 подход)	Связи между показателями очевидны (формула, процесс, опыт, статистика, здравый смысл). Планы мероприятий и проекты  «привязаны» к показателям. Система стимулирования «привязывается»  к показателям.	Показатель по своей формулировке «сухой», не всегда понятно, почему он является приоритетным.
Стратегические цели и  показатели	Снимаются минусы первых двух подходов.	Существует риск, что получится  громоздкая и нечитабельная стратегическая карта, в которой может разобраться  только офис стратегического менеджмента, «вещь в себе». Снижается практическая польза, нет легкости.

 
Таблица 1. Плюсы и минусы вариантов.

Технически в BPM-системе возможно реализовать все варианты, каждый из них будет сохранен в отдельном «виде», и экспериментальным путем проверить удобство каждого варианта.

С точки зрения удобства работы, наглядности, и затрат времени, автор отдает предпочтение 2 подходу, - работе с показателями, а «правильное  смысловое содержание», которое  действительно вкладывается в формулировку стратегической цели, можно перенести  в описательные части плановых документов (информационные элементы BPM-системы) и  отражать в планах мероприятий/проектах развития (планы/проекты - элементы BPM-системы). Это «разгрузит» систему целеполагания от избыточного числа элементов и уровней вложенности, сделает проще, нагляднее отчетность, удобнее работу пользователей BPM-системы.

Продукты и решения, упомянутые в статье: http://www.kpishop.ru/shop/vendors/qpr/1/

Елена Ветлужских. Стратегическая карта, системный подход и KPI

Автор: Baguzin | (0) коммент.

Рубрика: 1. Система, 2. Персонал, Библиотека

Представляю вам  книгу Елены Ветлужских «Стратегическая карта, системный подход и KPI», вышедшую в издательстве Альпина Бизнес  Букс. К теме системного взгляда на организацию я обращаюсь не первый раз. См. например, серию статей о законах кибернетики и управлении, комментарии к книгам Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации» и Гараедаги «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами», презентацию с мастер-класса в Высшей школе экономики «Введение в системное мышление».

Книга Елены Ветлужских посвящена в первую очередь мотивации, но рассматривает ее не изолировано, а как элемент системы управления.

Скачать краткий  конспект Елена Ветлужских. Стратегическая карта, системный подход и KPI в формате Word2007

Недавно встретил следующее высказывание:

Чтобы лучше разбираться в менеджменте, важно понимать сущность и закономерности любого управления… Почему же в разнообразных учебниках и курсах по менеджменту об этом почти ничего не говорится? Почему теоретики и практики менеджмента на первый план выпячивают какие-то частные вопросы управления, забывая об основах? В результате у людей, постигающих искусство управления, формируется калейдоскопическая картина мира, состоящая из несвязанных между собой «фрагментов» управленческой деятельности… И менеджмент как наука и практика разбивается на множество «обломков», например, управление персоналом, финансами, производством, маркетингом, качеством, проектами, рисками и т.д. Честное слово, уже голова идет кругом от многообразия частных теорий и практик управления, не имеющих под собой прочного фундамента. Складывается впечатление, что в каждом из этих «управлений» действуют свои собственные, «уникальные» законы и принципы. Специфика, конечно, есть везде, но законы все-таки остаются общими.