Стратегический менеджмент. Его роль и методы в управлении предприятием

Входящие поставки. Это приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции и услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке.

Обслуживание. Эта деятельность включает в себя предпродажную подготовку, послепродажное обслуживание, сервис.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности:

Материально-техническое снабжение – это мероприятия по приобретению ресурсов.

Технические разработки – деятельность, связанная с созданием стоимости: разработка изделия, обеспечение технологического процесса.

Управление трудовыми ресурсами – набор, подготовка, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы – обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса.

Основным вопросом при проведении внутреннего анализа является  определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости.

Портфельный  анализ применяется, когда в «портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфеля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица – СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп». Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой. (см. рисунок 3).

 

           

«Звезда» Быстрый рост и расширение	«Вопросительные знаки» Новые предприятия. Связаны с высокими рисками, звездами становятся немногие, остальные    продаются.
«Денежная корова»  «Золотое молоко» для  финансирования «вопросительных  знаков» и «звезд»	«собаки» Не нуждаются в инвестициях. Если они приносят прибыль, целесообразно сохранить в составе компании. Возможна продажа.

 

 

Рисунок 3. - Матрица «Бостон Консалтинг групп»

Источник: Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов, М: Аспект Пресс, 2007. [18, c. 81]

 

Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель долю рынка – позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки», и «собаки».

 «Звезда» - продукт, который  имеет значительную долю в  растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются.

 «Денежная корова» - продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходов на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.

 «Вопросительные знаки» - существуют в растущем рынке, они страдают от незначительности  своей доли в нем. Для увеличения  доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства.

 «Собаки» - имеют небольшую  долю на сокращающем рынке, требуют  непропорционально больших объемов  затраты средств и «пожирают»  ресурсы компании. Чаще всего корпорации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.

С помощью портфельного анализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Матрица отражает также наличие средств для провидения исследований и разработок.

Таким образом, знание стратегического  менеджмента дает управленцам большие преимущества. Стратегический менеджмент заставляет в серьез задуматься о будущем организации и позволяет: формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия; находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них; более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации; использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление; стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития сотрудников; преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки  в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений [33, c. 49].

 

1.3 Основные аспекты стратегического роста предприятия

 

До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен представить разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, какого положение организации в настоящее время. Следующий вопрос, который можно рассмотреть, - куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, организация имеет четыре варианта стратегического развития:

1. оставить все без изменений;
2. обеспечить внутренний рост;
3. выбрать стратегию внешнего роста;
4. произвести изъятие вложений.

Оставить все без изменений и «ничего не делать» - это тоже стратегия. Можно зафиксировать все как есть, и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как  окружающая нас действительность постоянно находится в развитии. Однако, было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.

Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существует четыре стратегии, которым может следовать организации, ориентированная на внутренний рост.

А) Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации  на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании.

Б) Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров.

В) Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации  продукта или добавление новых к существующим  продуктам с целью развить свое присутствие на рынке.

Г) Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах и услугах. Включая замену в существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образований совместных предприятий или может включать приобретение или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочке создания ценности данной компании – от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивает к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются  условия, позволяющие сочетать сильные стороны  организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.

Выделяются следующие стратегии внешнего роста [42, c. 91]:

А) Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается  с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией.

Б) Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (направлении контроля за сетью распределения).

В) Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.

Г) Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками.

Изъятие вложений или упадок. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают  консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и включают следующие меры:

А) Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создания дополнительных источников доходов, сокращения активов, или все эти действия одновременно.

Б) Сдвиг. Он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкурентную область.

В) Изъятие вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия-вложений.

Г) Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям-одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.

В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей  могут использовать различные их комбинации. 

Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использование ресурсов организации.

На рисунке 4 представлены четыре внутренних стратегии, которые кажутся независимыми друг от друга, однако реально тесно связаны. Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредотачиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.

 

 

рынки	продукты
	существующие	новые
существующие	Проникновение на рынок  или концентрация. Опора на единственный продукт на едином рынке. Ориентация на значительное увеличение доли рынка	Модифицирование, разработка или обновление продукта. Предложение новых товаров Расширение жизненного цикла продукта
новые	Развитие рынка. Поставка существующих товаров в новые районы. Использование существующих преимуществ, навыков и способностей Изменения в распределении и рекламе.	Внутренне связанная диверсификация технологиях и рынках. Несвязанная диверсификация, когда продукты не связаны с существующими продуктами или рынками