Стратегический анализ на примере ОАО "ЧМЗ"

Сл1-У1

Постоянное увеличение цен на сырье приводит к удорожанию продукции, этот фактор многократно усиливается отсутствием эффективной загрузки крупных производственных мощностей и экономией на масштабе.

Данная ситуация может привести к снижению рентабельности бизнеса. Если ко всему этому (особенно к металлоемкости производства) прибавить рост цен на сырье, в частности металлопрокат, и отсутствие в стране рычагов снижения его темпов, предприятие рискует либо потерять контроль над ценами своей продукции  (в связи с тем, что металлопрокат – основа всех производимых товаров), либо попасть в «долговую яму» из-за взятых кредитных обязательств.

Сл1-У2

Подобное сочетание приводит к тому, что основная техника работает полную рабочую смену, потребляя большое количество электроэнергии, а «отдача» с одного рабочего места в ряде случаев не превышает и половины возможной. Все это влечет увеличение себестоимости выпускаемой продукции. Нерациональное расположение основной техники в цехах, оставшееся в наследство еще с советских времен, приводит к необходимости отапливать огромное количество пустого пространства в производственных зданиях, часть которых «захламлена» остатками предыдущих этапов производства, бракованными деталями и т.п. Как результат, необоснованные необходимостью затраты на отопление, что естественным образом отразиться на стоимости конечной продукции.

Сл1-У3

Возрастание силы торга поставщика, неизбежно будет сопровождаться невозможностью удовлетворения требований заказчика по приемлемым ценам, что будет сопровождаться снижением количества заказов, а также увеличением простоя оборудования.

Сл1-У4

Появление товаров заменителей также может снизить спрос и увеличить тем самым простой оборудования, как следствие увеличение издержек производства, затем себестоимости самой продукции, и как следствие потеря доли рынка ввиду того, что товары-заменители намного дешевле при сохранении практически всех технических характеристик.

Сл2-У1

Данное сочетание отвлечет практически все средства на оплату сырья и станет невозможно поддерживать нормальную жизнедеятельность компании с точки зрения организации управления. Руководители минимум 2 отделов, а также генеральный директор будут решать исключительно текущие вопросы, справляясь лишь с «тушением пожаров». Все это может привести к кризису организации, и вероятно неспособности последней обеспечивать свою деятельность.

Сл2-У2

Данное сочетание будет  иметь эффект аналогичный предыдущему, только средства будут отвлекаться  на оплату внешних издержек отрасли  таких как например, коммунальные платежи. Все это лишь выявит и усугубит недостатки организационной структуры.

Сл2-У3

Повышение силы торга поставщика можно было бы избежать при эффективной системе управления. Однако тот факт, что руководители отделов в основном решают текущие вопросы, в связи с нехваткой времени на стратегическое планирование, дает шанс поставщику повышать цену и увеличивать свою силу к торгу, что в очередной раз отвлекает денежные ресурсы предприятия с внедрения стратегических изменений на решение текущих вопросов.

Сл2-У4

При неэффективной организации  структуры предприятия, последнее  начинает медленнее реагировать  на изменение рынка, а значит, решая текущие вопросы, вполне может пропустить момент появления товара-заменителя и начать бороться с ним только тогда, когда он вытеснит предприятие с существенной доли рынка.

Сл3-У1

Увеличение цен на сырье будет все больше средств вытягивать из предприятия на решение текущих финансовых вопросов, оставляя без внимания потребность в стратегических изменениях.

Сл3-У2

Увеличение основных издержек производства также будет все больше средств вытягивать из предприятия на решение текущих финансовых вопросов, оставляя без внимания потребность в стратегических изменениях внутри самой организации, обеспечивающих конкурентное преимущество в долгосрочном периоде.

Сл3-У3

Возрастание силы торга также  будет отвлекать свободные денежные средства на покрытие все возрастающей стоимости шасси, будет происходить удорожание вследствие этого продукции предприятия, которая уже не будет находить своего потребителя, как следствие, приток денежных средств будет снижаться еще более резко.

Сл3-У4

При отсутствии возможности  финансирования стратегических изменений  в организации появление товаров-заменителей  может привести к отказу от производства автомобильных кранов.

 

 

2.5. Классификация  и ранжирование систем предприятия

Проведенный анализ показал, что, несмотря на все попытки исправить  сложившуюся ситуацию, у ОАО «ЧМЗ»  остаются проблемы, которые необходимо решить, для получения возможности дальнейшего развития.

Проблемы на уровне исполнителя.

На данном этапе развития в связи с имеющейся несколько  громоздкой организационной структурой процесс принятия решений, а значит и время подписания различных документов увеличивается, затягивается процесс их согласования. Как следствие возникает недовольство у руководителей из-за несвоевременности получения необходимых данных, у сотрудников из-за возлагаемой на них ответственности за то, что документы не были представлены в срок ,хотя от них совершенно не зависит то ,что система работает очень медленно. Все это приводит к потерям и снижению эффективности деятельности.  Решить эту проблему можно упростив систему согласования документов, например путем упрощения маршрутов движения документов, а также большей популяризации работы в установленной системе Directum.

Уровень технологической  системы

Несмотря на то, что в  организации внедряется система бережливого производства, эффекта  данная концепция пока практически не дала.

Несмотря на провозглашенные  принципы, технология производства в  большинстве случаев на данном этапе  не изменилась, она все также металлоемка, производственные мощности все также  мало загружены, не наблюдается и  оптимизации использования пространства в цехе.

Уровень структурного подразделения

На данном уровне хотелось бы отметить проблему, связанную с  большим количеством подчиненных у одного руководителя, что снижает эффективность управления. На уровне структурного подразделения не все сотрудники понимают необходимость внедрения «Бережливого производства» только потому, что недостаточно ознакомлены с целями и миссией своей организации.

  Уровень организации

Отсутствие единого информационного  пространства делает каждый отдел обособленным элементом, обмен информацией между  отделами усложнен и затянут. Это  способствует и неоптимальная организационная  структура всей организации.

 

Вывод по главе

 

Рыночная экономика характеризуется  конкуренцией за ресурсы и за потребителей. В случае с ОАО «Челябинский механический завод» конкуренция за ресурсы приобретает  наиболее острую форму: как выяснилось, основные конкуренты предприятия используют те же ресурсы, а значит, по этому  показателю ОАО «ЧМЗ» не обеспечивает себе конкурентного преимущества.

Борьба за потребителя идет в основном на рынке автомобильных кранов, т.к. в сегменте гусеничных кранов ОАО «ЧМЗ» занимает более 70% рынка, и является единственным производителем кранов марки ДЭК.

 Острая борьба развернулась и за квалифицированных проектировщиков и конструкторов. Все чаще наблюдаются попытки «переманить» данных работников у конкурентов.

Проведенный анализ показал, что на предприятии ОАО «ЧМЗ»  на сегодняшний день достаточно много  проблем, негативное влияние окружающей среды также становится помехой  для успешного дальнейшего развития предприятия. Однако, несмотря на это, у предприятия есть шанс войти в тройку лидеров отрасли отечественного машиностроения уже в ближайшее время. Сосредоточив внимание на наиболее востребованных сегодня автомобильных кранах грузоподъемностью 25-40 тонн, а также постоянно наращивая грузоподъемность кранов ДЭК (до 63 тонн), завод занимается расширением товаропроводящей и сервисной сети, что делает его намного ближе к потребителю. В ближайшее время данная сеть поможет привлечь высокую долю потребителей, нуждающихся в замене старой техники на новую.

Однако воспользоваться  этой возможностью будет невозможно, если в ближайшее время не будет  создано единое информационное пространство, объединяющее не только отделы ОАО  «ЧМЗ», но и дилерские и сервисные  центры. Это позволит избежать потери клиентов в связи с дезинформацией последних в отношении стоимости  и времени изготовления и поставок деталей и самих изделий. Таким образом, это становится одним из приоритетных направлений развития ОАО «ЧМЗ» в ближайшем будущем.

Однако «автоматизировать  хаос» – это пустая трата времени  и сил, поэтому изначально на предприятии  необходимо оптимизировать его организационную  структуру, сократив количество подчиненных  у каждого руководителя высшего  звена до 5-7 человек.

Реализовав только 2 эти  рекомендации ОАО «ЧМЗ» сможет обеспечить себе некоторое конкурентное преимущество, снизив издержки и сократив время  принятия решений.

 

 

 

Глава 3. Стратегическое планирование.

3.1. Планирование  целей предприятия, формирование  видения и миссии организации.

Прежде всего, при планировании стратегии бизнеса необходимо определить цели организации. В основе целевого начала организации лежат ее миссия и цели. Основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования – обозначается как миссия. Все цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы, позволяет подчинить интересы внутренние интересам внешним. Миссия придает деятельности людей и организации осмысленность и целенаправленность. На протяжении уже многих лет миссией ОАО «ЧМЗ» является:

«Создавая лучшие краны –  строим будущее страны!»

И если миссия формулируется  в достаточно общих словах, помогая  установить некоторую связь с  теми людьми, которые воспринимают организацию из вне, с теми которые  являются сотрудниками организации,  то видение должно быть предельно конкретно. Видение — образ организации в будущем, которое может включать в себя способ достижения этого результата. На ОАО «ЧМЗ» видение сформулировано следующим образом: «Стать лидером российского краностроения в разработке и производстве грузоподъемных механизмов, лучших по техническим характеристикам, качеству изготовления и цене эксплуатации».

Целевое начало в деятельности каждой организации возникает потому, что каждая организация – это  объединение людей, преследующих определенные цели. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет  логической точки отсчета для  выбора наилучшей альтернативы.

В общем смысле, цель –  это описание конкретного состояния  деятельности, которое планирует  достичь организация и которое  поможет организации обеспечить себе условия развития. Ниже рассмотрим цели ОАО «ЧМЗ»:

К 2015 году увеличить долю присутствия на рынке российского краностроения в среднем до 55%.

К концу 2013 года перейти от стадии внедрения инструмента «5S» (в рамках внедрения концепции «Бережливого производства») к его системному применению на предприятии, непрерывно улучшая качество продукции.

В 2011 году решить проблему оптимизации  организационной структуры, а именно сократить число подчиненных у каждого руководителя до 5-7 человек.

Гарантировать персоналу своевременное, в установленном трудовым договором размере, вознаграждение за труд.

К концу 2012 года увеличить  производительность труда на 10% в  результате завершения внедрения инструмента  «5S», связанного с рациональной организацией рабочего места каждого участника производственного процесса.

К концу 2012 года сократить  издержки производства на 5% в результате завершения внедрения инструмента  «5S», связанного с рациональной организацией рабочего места каждого участника производственного процесса.

Корневая  цель: Заключить договор с поставщиками на необходимое количество сырья (с вероятностью брака менее 1%) по системе «Just in time».

 

 

3.2. Выбор и планирование  стратегий 

 

Стратегия – это долгосрочное качественно-определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, позиции организации  относительно внешней среды, приводящее организацию к ее целям.

Проведя анализ, мы наиболее точно определили слабые стороны, которые  существуют сейчас на предприятии и, которые мешают ему развиваться  и формировать устойчивый спрос  на свою продукцию.

Используя систему базисных стратегий, определим наиболее целесообразную стратегию для ОАО «ЧМЗ». На данном этапе наиболее рациональное решение  – это применение некоторых из группы стратегии концентрированного роста. Данные стратегии применяются, когда предприятие не собирается что-то принципиально менять в продукте, внося лишь некоторые изменения: оформление кабины, возможность у  потребителя выбрать тип шасси  и тп.

Для рынка автокранов наиболее целесообразной будет являться стратегия  «обратной вертикальной интеграции». Это связано в первую очередь с необходимостью уменьшения силы торга основных поставщиков шасси (в результате индивидуализации производства последних). Данной стратегией уже воспользовались ОАО «Автокран» и ООО «Кудесник», первое предприятие имеет возможность использования еще и собственных шасси Брянского автозавода, а «Галичский автокрановый завод» и «Клинцовский автокрановый завод», объединенные под маркой ООО «Кудесник», и дальше могут при создании некоторых моделей опираться на шасси импортного производства с высоким экологическим стандартом. В этой ситуации себестоимость продукции ОАО «ЧМЗ» достаточно сильно зависит от производителей шасси, а отсутствие альтернативных возможностей может привести к тому, что при возрастании силы торга данных поставщиков основные конкуренты перенесут свои заказы к другим поставщикам, в то время как ОАО «ЧМЗ» будет вынуждено приобретать все более дорожающие шасси. Реализация данной стратегии позволит обеспечить ОАО «ЧМЗ» относительную самостоятельность и не зависимость от основных поставщиков.