Совершенствования работы с персоналом учреждения «ДВВС» ОАО «ПНТЗ»

Проводя набор извне то сначала рассматривается бланк заявления кандидата, резюме в котором указывается, где кандидат работал до подачи заявления учреждение, если нет трудового стажа ( т.е. это может быть и выпускник ВУЗа), то где учится или учился и с какой успеваемостью. В дальнейшем проводится собеседование.

Основная цель отборочного собеседования в учреждение «ДВВС» ОАО «ПНТЗ» состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

- Информирование кандидатов о деятельности  учреждения и объяснение им преимуществ работы в ней.

- Реалистичное описание работы.

- Выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают.

- Прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно).

- Предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Отводится достаточно времени для беседы с каждым кандидатом, и не стараются встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования - достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем шестью кандидатами может означать, что мы не сумеем их всех справедливо оценить.

При проведение собеседования, необходим определенный план собеседования. Структурированное  собеседование, состоящее из серии  отдельных блоков или областей исследования, каждая из которых может оцениваться независимо, имеет больше шансов на достижение поставленных целей, чем неструктурированное, плохо спланированное собеседование.

Одним из способов измерения опыта работы в учреждении является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т. д.

По окончание  собеседования менеджер по персоналу проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 3 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок , то его принимают на работу и подписывается трудовой контракт.

Интересы учреждения включают в себя привлечение компетентных работников и сохранение ценных кадров.

 

Сюда же относится  и разумная политика уплаты налогов, соответствие трудовому законодательству и успешное заключение индивидуальных трудовых договоров (контрактов), расширение собственного статуса работников и социальная ответственность учреждения. Объединить интересы двух сторон должен адекватный механизм адаптации персонала.

 

2.5 Достоинства и недостатки системы отбора персонала в учреждении  «ДВВС» ОАО «ПНТЗ»

Ошибками в  деле учреждения отбора кадров считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.

В результате анализа  системы отбора персонала учреждении были выявлены следующие недостатки:

1. Учреждение  не работает с частными агентствами по подбору персонала или с государственными агентствами занятости. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой учреждения не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.
2. Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. В учреждении сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.
3. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кадров;
4. Отсутствует положение о системе отборе персонала.

Выявленные  недостатки указывают на то, что  в «ДВВС» сложилась достаточно построенная  система отбора персонала, однако не без изъянов, при устранении данных недостатков в «ДВВС» можно будет говорить об идеальной системе персонала.

К достоинствам отбора персонала в «ДВВС» можно  отнести:

1. Существует сложившаяся система отбора персонала и система оценок подбора.

Система оценки кандидатов обладает следующими характеристиками:

- 5. Отличный  кандидат. Нет недостатков как  в отношении профессиональных  знаний и умений, так и в  отношении личных качеств. Вне  всяких сомнений, может быть принят  на работу.

- 4. Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

- 3. Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают  имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

- 2. Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков,  ставящих под вопрос целесообразность  его зачисления на работу. Обычно  таким кандидатам отказывают  в приеме на работу, но возможно  и зачисление на работу при  определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

- 1. Абсолютно  неподходящий кандидат. Преобладают  недостатки. Такому кандидату отказывают  в приеме на работу даже  в том случае, если он является  единственным претендентом на  вакантную должность.

2. Основана на объективной информации и дает объективные оценки кандидатов; стимулирует тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

3. Установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.

4. Используемые методы отбора не нуждаются в совершенствовании и дополнении.

5. Опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров – очень высок.

 

2.6 Процесс профессиональной адаптации на примере учреждения «ДВВС» ОАО «ПНТЗ»

Изучение отечественного опыта показало, что специальной  службы, которая бы занималась вопросами  профадаптации в малых предприятиях, как правило, не существует. Формально  функции по профадаптации выполняет менеджер по кадрам.

За счет того, что в учреждении сложился хороший, слаженный коллектив процесс адаптации для новых сотрудников проходит не так болезненно как он может проходить на других предприятиях, где нет отлаженного механизма адаптации и коллектив не очень сплоченный. Каждый новый сотрудник, приступая к новой работе учреждения», хочет быстрее ее освоить и показать, что он может справляться с ней хорошо. Однако независимо от того первая это его работа или нет новый член коллектива приходит в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходим продуманный процесс адаптации.

Условно процесс  адаптации в учреждении можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной  программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны; непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями учреждения, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Введение в должность — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и начальник кадров.

Процесс введения в должность непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Менеджер отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с учреждением и подписывают трудовой и коллективный договор.

После прохождения  общей программы может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим

Я изучила процесс введения в должность как процесс, причем процесс важный не только для начинающих работников, но и для давно работающих сотрудников, которые переводятся на другое место работы и вынуждены вследствие этого переучиваться. Иногда же имеется тенденции обращать большее внимание на содержание мероприятий, связанных с введением в должность, а не на сам процесс. То есть если не продумать эффективные средства подачи информации, то она окажется бесполезной для новичка. С другой стороны важно помнить, что руководитель не может ограничиться одной только выдачей задания, он обязан убедиться, что задании понятно сотруднику и правильно выполняется.

Для планирования процедуры введения в должность  полезным может оказаться список контрольных вопросов, отражающий содержательную сторону процесса.

Такой список может включать основные этапы процесса введения в должность с тон или иной степенью детализации в зависимости от категории сотрудников, для кого он предназначен. Обязанности по проведению отдельных мероприятий можно распределить между опытными сотрудниками отдела

Этап 3. Действенная  адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени  обусловливается его включением в межличностные отношения с  коллегами. В рамках данного этапа  необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об учреждении. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 2 месяцев работы.

Если же процесс  адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить  уже через несколько недель. Такое  сокращение адаптационного периода  способно принести весомую финансовую выгоду.

 

ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ УЧРЕЖДЕНИЯ «ДВВС» ОАО «ПНТЗ»

 

3.1 Рекомендаций по совершенствованию организации системы отбора персонала в учреждении «ДВВС» ОАО «ПНТЗ»:

При анализе организации системы отбора персонала в учреждении «ДВВС» ОАО «ПНТЗ» были выделены как достоинства, так и недостатки системы отбора персонала, а проанализировав их можно пришли к выводу о несовершенстве системы отбора персонала в учреждении «ДВВС» ОАО «ПНТЗ».

Несколько рекомендаций по совершенствованию организации системы отбора персонала в учреждении «ДВВС» ОАО «ПНТЗ»:

1) Трудно определить риск найма работника, пока не будет получена полная информация о характере тех данных, которые он использовал на предыдущей работе. Надо постараться побудить кандидата быть искренним. Если чувствуется, что он что-то недоговаривает, попробовать проверить это путем запроса рекомендаций с прежнего места работы или воспользоваться услугами частных агентств. Эти мероприятия позволят избежать судебного разбирательства из-за разглашения чужой коммерческой тайны.

2) На основании должностной инструкции определяются критерии для предварительного отбора (пол, возраст, образование, опыт работы, морально-психологические качества) кандидатов. Затем при рассмотрении кандидатур на вакантную должность необходимо минимизировать возможность проникновения в штат недобросовестных людей. Во-первых, следует подбирать кандидатов силами собственной службы персонала; во-вторых, обращаться в специализированные агентства и прочие аналогичные организации; в-третьих, приглашать выпускников учебных заведений; в-четвертых, воспользоваться рекомендациями надежных сотрудников организации.