Совершенствования работы с персоналом учреждения «ДВВС» ОАО «ПНТЗ»

Следующий этап отбора предполагает психологический  прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений: о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; вероятность адаптации к профессии, возможности появления экстремальных ситуаций и воздействий.

Выделяют два  типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются  специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профпригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по1 максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму) [22].

В ряде случаев  целесообразно проводить двухэтапный  отбор: вначале проводят собеседование (первый этап) которое, как правило, не требует больших затрат времен, а затем кандидаты, успешно прошедшие отбор, проходят отбор на рабочих местах (второй этап), где в течение нескольких дней или недель выполняют профессиональные обязанности и ведется контроль изменения показателей качества деятельности человека [1].

7. Оценка персонала.

После проведения компании по привлечению работников нужно по поступившим заявлениям оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или из- за неправильного использования ломается оборудование, за нее отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они  страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности  оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных  требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы  персонал был оценен:

- объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

- достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

- с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

 

Основные критерии оценки:

1. Количество труда — определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени.

2. Качество труда -устанавливается доля брака в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.

3. Отношение к работе - инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.

4. Тщательность в работе — отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

5. Готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно  было выразить количественно (например, в баллах).

Балльная система  позволяет определить, в какой  степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, к примеру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими [2].

Оценка работника  в учреждении служит трем основным целям:

1) административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

2) информационной  — в результате оценки появляется  возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны трудовой деятельности;

3) мотивационной  — результат оценки представляет  собой важное средство мотивации  поведения людей. Определив сильных  работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе [4]

 

1.3 Принятие окончательного решения отбора кандидатов

Принятие окончательного решении - трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенному классу, полу или просто потому, что претендент и интервьюер учились и одном учебном заведении. Необоснованность решения может основываться на гак называемом "эффекте ореола", когда у претендента обнаруживается какое-то конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым рядом других качеств, наличие которых часто умозрительно выводится из этого действительно имеющегося у претендента качества.

На этапе  окончательного решения Вы должны держать  в голове и пытаться ответить на три вопроса:

- сможет ли  претендент выполнить работу (т.е.  обладает ли он достаточными способностями);

- будет ли  претендент ее выполнять т.е.  мотивирован ли он на выполнение работы;

- подходит ли  он для нее (т.е. обладает  ли он соответствующей квалификацией  и личными качествами, чтобы вписаться уже работающий коллектив).

Критерии для  принятия решения по ответам на первый вопрос сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу самой работой.

Следующий вопрос - будет ли претендент выполнять  работу -несколько труднее, поскольку  здесь критерии более абстрактного характера: мотивация к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм. Будет ли претендент всесторонне удовлетворен предлагаемой работой? Это лишь часть критериев, которыми мы могли бы воспользоваться.

Если имеется  несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является именно третий вопрос. Хотя, если Вы обратили внимание. па практике формирование мнении и принятия решений о назначении на должность часто связывают с третьим вопросом (подходит ли претендент для работы?), ставя его перед первым и вторым. и часто отвечая на него интуитивно, а не рационально.

Какими же могут  быть критерии? Это внешний вид. одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Этот перечень может быть почти бесконечным и включать критерии, которые являются явно coмнительными.

Поэтому нужно  помнить, что мы ведем отбор прежде всего специалиста, предъявляя ему  определенные требования, вытекающие из первых двух вопросов. И только когда перед Вами два или несколько претендентов. одинаково соответствующих критериям этих вопросов, в работу о принятии решения "включаются" ответы на третий вопрос.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя  сторонами трудового контракта [7].

 

1.4 Организация профессиональной адаптации на малых предприятиях

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение  работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления адаптации: первичная, то есть приспособление молодых кадров, ire имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений); вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя.

Успешная программа  по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Первым шагом  к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является профессиональная адаптация  в в коллективе. Если руководство  заинтересовано в коллективе успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

И какое бы название не имел процесс адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного процесса адаптации:

- статистические  данные многих предприятий указывают  на особенно высокую долю увольнений  за первый месяц работы сотрудника;

- большинство несчастных случаев происходит в первые дни paботы, а не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники. которое испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего будут ощущать стресс).

Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы: с другой стороны, если с самого начала уделяется большое значение формированию у новичка чувств, что он является членом Вашей команды, то это положительным образом отразится на деятельности всего коллектива.

Большинство людей, приступая к новой работе, хотят  быстрее ее освоить и показать, что они могут справляться с ней хорошо. Однако независимо от того. первая это их работа или нет. новые члены Вашего коллектива приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений [9].

Чувство уверенности  часто бывает высоким непосредственно  перед переходом на новую работу: человек получил работу (прошел. например, собеседование), вполне возможно, что имел заслуженные успехи в учебном заведении или на предыдущей работе. У него есть свое собственное отношение к окружающему миру. возможно, выработанное для данной ситуации. В момент, соответствующий точке "а" на кривой в начале перехода в новую для себя рабочую ситуацию. человек уже не находится на вершине социальной группы .

Это новый человек, не знакомый с ценностями, господствующими  в новой организации, практикой  и взаимоотношениями. Поэтому ощущение собственной компетенции и производственные показатели падают до точки "б". Если у человека имеется большая уверенность в себе. сила воли, воображение или если ему помогут, он сможет преодолеть минимум кривой и подняться по другой ее ветви в точку "с", а затем продолжать энергично работать с обновленным чувством своей значимости. высоким уровнем производственных показателей, но уже на новой месте.