Совершенствование управления рентабельностью предприятия на примере

 

3. Рекомендации по повышению рентабельности ОАО «Серпуховский электромеханический завод»

3.1. Пути повышения рентабельности предприятия

 

В сложившихся  условиях рынка у организаций  всё более ярко выраженной становится потребность повышения рентабельности предприятия. При этом следует учесть, что на конечный результат влияют две составляющие: внутренние организационно-экономические факторы и внешние, или рыночные, условия.

Первая составляющая включает в себя изменения производительность труда, технической характеристики производства, способа его организаций, т. е. то, что подвластно предпринимателю. Вторая же составляющая включает изменения, не зависящие либо мало зависящие  от предпринимателя, главным образом  изменения цен. С одной стороны, это цены на ресурсы (рабочую силу, сырье, материалы, топливо, энергию  и т. п.), которые промышленное предприятие  использует для производства продукта, а с другой - цены на изготовляемый  продукт, которые могут изменяться от соотношения спроса и предложения  на рынке.

Существуют  два альтернативных пути повышения  рентабельности товаров - увеличение объемов  продаж и повышение эффективности  их реализации (т.е. получение большей  прибыли при сохранении объема продаж). Объем продаж может быть увеличен двумя способами: путем расширения рынка или путем более глубокого  проникновения в него. Эффективность  реализации возрастает при сокращении издержек, повышении цен или оптимизации  продаж-микс (т.е. исключении малорентабельных видов деятельности).

Пути повышения  рентабельности товара рассматриваются  в этом случае как альтернативные друг другу. Так, усилия по наращиванию объемов продаж требуют инвестиций, а усилия по увеличению эффективности как раз и способствуют получению денежных средств¹⁵.

Подобным  образом увеличение объемов продаж предполагает использование маркетинговых  стратегий (агрессивной ценовой  политики, инвестиций в каналы распределения  товаров, расширения рынка), в корне  отличающихся от ориентированных на повышение эффективности операций. Выбор стратегических усилий зависит  главным образом от стратегических задач, связанных с конкретным товаром. Если менеджер видит перспективы  роста его привлекательности, усилия следует сконцентрировать на увеличении объемов продаж; если предполагается, что в будущем распространение  товара будет ограниченным, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. В течение определенного времени  ориентация на наращивание объемов  продаж товара плавно переходит в  стратегию повышения эффективности  его производства и реализации, т.е. товар превратится из потребителя  финансовых средств в их создателя. По мере того как перспективы роста  объемов продаж товара снижаются, задачей  менеджмента становится поиск новых  видов продукции и новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса.

Больше шансов на успех имеет та компания, которая  сумеет достичь поставленных перед  собой целей с максимальным качеством  продукта, минимальным временем, затраченным  на получение результата, и оптимальными затратами.

Рассмотрим  приёмы и методы оптимизации, которые  позволят влиять на показатели рентабельности производства.

Одна из основных целей всех коммерческих производственных предприятий - обеспечить и, по возможности, увеличивать количество клиентов, поскольку клиенты приносят основную прибыль предприятиям. Для обеспечения стабильной клиентской базы необходимо предоставлять продукцию качества, удовлетворяющего и, желательно, предвосхищающего ожидания потребителей. Придерживаясь данной аксиомы, можно оптимизировать производственные процессы.

Также возможно снизить время на реализацию процесса и получение продукта. Для экономии времени, затрачиваемого на выполнение бизнес-процессов организации, можно использовать метод запараллеливания работ. Суть метода состоит в том, что часть работ можно выполнять параллельно, а не последовательно. Часто в организациях исторически складывается последовательное выполнение работ, потому что таким образом легче управлять. При запараллеливании работ необходимо обратить внимание на обеспечение своевременного обмена информацией. Существует и другая, часто встречающаяся задача — устранение временных разрывов, которые возникают при согласовании различных рабочих моментов. Если сократить количество звеньев в данной цепи, то время будет сэкономлено.

Существует  также очень простой метод  оптимизации бизнес-процессов предприятия, который не требует дополнительных знаний и навыков и поэтому  достаточно легко может быть выполнен заинтересованной группой сотрудников. Выбранный процесс необходимо проанализировать с точки зрения комплекса показателей — цель, сотрудники, место, время, технология. Для этого задать 5 групп вопросов к выбранному для оптимизации процессу.

Цель. Для чего выполняется данный процесс? Какая цель преследуется при выполнении анализируемой работы? Кто является потребителем процесса?

Сотрудники. Кто является исполнителем? Почему именно он? Кто ещё смог бы сделать данную работу? Мог бы кто-нибудь выполнить работу лучше?

Место. Где выполняется работа? Почему именно в этом месте? Можно ли делать эту работу в другом месте? Есть ли более подходящее место для выполнения процесса?

Время. Когда выполняется работа? Почему она выполняется именно в это время? Можно ли выполнять работу в другое время? Можно ли выполнять работу в более подходящее время?

Технология. Как сейчас выполняется работа? Почему она выполняется именно так? Как ещё можно было бы выполнить данную работу? Как можно выполнить её лучше?

Результатом анализа процесса по пяти показателям  являются, например, выявление лишних функций, которые исторически сложились  и по прошествии времени никому не нужны или наоборот определение работ, которые не обеспечиваются сотрудниками требуемой квалификации, определение более оптимального времени или места выполнения.

Фактически  каждый из приведённых примеров является также примером и оптимизации  затрат. Затраты либо уменьшаются, либо компенсируются удовлетворенностью клиентов от высокого качества и скорости выполнения заказа.

Приведённые технологии и упрощённые примеры  их применения наглядно демонстрируют, что оптимизировать бизнес-процессы и повышать рентабельность предприятия  возможно, и подобные действия принесут пользу предприятию и в долгосрочном плане. Одним из инструментов обеспечения успеха предприятия может послужить периодический анализ и оптимизация бизнес-процессов, ведь ситуация на внешнем рынке меняется достаточно быстро, и предприятие не должно стоять на месте¹⁶.

Существуют и другие инструменты повышения рентабельности. Необходимо обратить внимание на сокращение издержек. Одним из мощных инструментов сокращения издержек является бюджетное управление.

Сложившаяся на предприятии структура расходов не всегда является оптимальной. Значит, надо выявить, какие расходы являются жизненно необходимыми, а какие можно безболезненно сократить.

Выявить то, что действительно можно сократить, можно только запустив механизм коллективного планирования и финансовой ответственности подразделений.  

Часто, если на предприятии есть система бюджетов, то сформирована она «сверху» (исходя из сложившейся исторически структуры расходов). Подразделения выполняют этот бюджет или не выполняют. Реальная ситуация в бизнесе на это влияет слабо, так же как и действия подразделений слабо влияют на выполнение запланированных показателей. Основные тому причины : до сотрудников не донесены основные принципы бюджетного управления, подразделения слабо задействованы в процессе планирования и не несут за него ответственность, за подразделениями закреплена «ответственность» за показатели, на которые они реально влиять не могут.  

Таким образом, последовательность действий для сокращения издержек выглядит примерно так:

1. Внедрить на предприятии управленческий учет: максимально достоверный и максимально оперативный при имеющихся ресурсах.  Этим достигаются эффекты: во-первых, выявляются резервы в виде необоснованных расходов (часто встречающиеся финансовые «дыры»), необоснованных запасов (за которые в конечном счете приходится платить проценты кредиторам); во-вторых, полученная финансовая прозрачность предприятия повысит обоснованность принимаемых управленческих решений и повысит шансы на привлечение более дешевых кредитов и / или инвестиций.
2. Внедрить систему  бюджетного управления, стимулируя тем самым сотрудников увеличивать доходы и сокращать затраты.
3. Имея перед собой адекватную картину бизнеса и сотрудников, отвечающих за финансовые показатели своей деятельности, можно приступать к использованию выявленных резервов : управлению запасами, управлению проектами или взаимоотношениями с клиентами – в зависимости от того, какие резервы выявлены. 

3.2. Рекомендации  по повышению рентабельности ОАО «СЭМЗ»

 

При управлении рентабельностью  предприятия требуется в ограниченный срок провести большое количество анализов и, основываясь на результатах, принять и реализовать ряд управленческих решений. Определяющими характеристиками методов решения проблемы при этом выступают оперативность, обоснованность и оптимальность.

Важно, чтобы  все мероприятия, проводимые ОАО «СЭМЗ» по росту рентабельности (при использовании всех возможностей), способствовали достижению важнейших целей развития предприятия.

1) Определение  объема товарооборота, при котором возможно получение целевой рентабельности.

2)Разработка  ценовой политики и стратегии.

3)Формирование  ассортиментной политики (определение  оптимальной товарно-групповой структуры,  соответствующей спросу населения  и обеспечивающей достижение  избранной цели.

4) Формирование  ресурсной политики (товарное обеспечение, трудовые, материальные и финансовые ресурсы).

5) Управление  валовыми доходами.

6) Использование  возможностей эффективного размещения  денег.

7) Управление  издержками обращения

8) Оценка  соответствия возможностей получения  рентабельности ее целевой величине.

Чтобы повысить рентабельность, нужно обязательно принимать во внимание влияние такого совокупного фактора, как организация структуры производства предприятия. На производстве необходимо оптимальное использование полезного времени работы оборудования.

Существенно повысят показатели рентабельности мероприятия по обеспечению бесперебойного и эффективного функционирования службы снабжения, которая обеспечивает необходимый постоянный запас сырья и расходных материалов на складе, своевременное поступление их на производство, что повышает производительность производства и сокращает расходы на содержание складских помещений.

Хорошо, если деятельность ОАО «СЭМЗ» будет направлена на рост прибылей как для себя, так и для поставщиков сырья. Если у одного или другого предприятия имеются два-три предложения на продажу или покупку товаров по одинаковой цене, как правило, выбирается предложение того предприятия, с которым установлены тесные контакты хозяйственного сотрудничества, которое в прошлом не однажды оказывало помощь в решении возникающих проблем в процессе производства, поставки и реализации продукции.

Также важнейшим  фактором, влияющим на показатели рентабельности, является производительность труда, которая обеспечивает снижение себестоимости при условии более высоких темпов роста по сравнению с ростом заработной платы. Такого соотношения можно достигнуть при условии совершенствования внутреннего менеджмента производства, высокой квалификации персонала, рационального использования рабочего времени.

Увеличению  рентабельности будет способствовать рост продажи товаров, обусловленный ростом числа новых покупателей, объемов покупок постоянными клиентами, снижением цен и стоимости самого процесса реализации.

В современных  условиях несовершенства системы кредитования и недостаточного притока инвестиций в развитие производства, повысить рентабельность производства за счет приобретения нового или более производительного оборудования весьма сложно, т.к. покупка современного оборудования требует значительных единовременных финансовых затрат.

Поэтому реально  повышения показателей рентабельности ОАО «СЭМЗ» можно достигнуть:

1)   за счет автоматизации вспомогательных операций и управления для ускорения темпов роста производства, создания дополнительных временных резервов и для увеличения объема выпускаемой продукции;

2)   совершенствования контроля и обеспечения качества продукции для     снижения процента брака и обеспечения коммерческой привлекательности продукции в целом;

3)   расчета и внедрения системы оптимальной загрузки производства (в том числе расчет посменной работы персонала), с целью сокращения времени простоев и рационального использования рабочего времени;

4)   своевременной диагностики неисправностей для продления полезного срока службы оборудования и сокращения амортизационных расходов;

5)   концентрация на производстве высококвалифицированной рабочей силы с целью достижения оптимального соотношения производительности труда и затрат на заработную плату

Внедрение новых  технологий и последних технических  разработок, системы контроля прохождения  производственных заказов, повышение  квалификации персонала могли бы значительно сократить производственные затраты и повысить в перспективе  общую рентабельность производства.

Рационализация  материалопотребления – это процесс  совершенствования факторов производства и обращения, целью и результатом  которого является экономия материальных ресурсов.

Факторами рационализации потребления материальных ресурсов являются обусловливающие, с одной  стороны, наращивание материальных ресурсов, и, с другой – сокращение потребности в них, а также  экономические мероприятия, без  разработки которых невозможно эффективное  использование ресурсного потенциала.

В обобщенном виде основными направлениями работы в области рационального потребления  и экономичного использования материальных факторов производства являются: