Совершенствование управления мотивацией и стимулированием труда персонала

 Одна из главных  задач для предприятий различных  форм собственности - поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих  активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором  результативности деятельности  людей является их мотивация.

 Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного  исполнителя или группы людей  к деятельности, направленный на  достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

 Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

 Эффективная мотивация  управления качества требует  системы, включающей как обеспечение  качества, так и управление качеством. Человеку свойственно ошибаться, и все системы с участием  человеческого фактора не могут  быть основаны исключительно  на предотвращении; они требуют  действий по проверке и механизмов  корректировки.

 Внедрение хорошо разработанной  системы управления качеством  может в значительной степени  снизить объем работ по управлению  качеством таких как, например, проверки, мониторинг. Это происходит вследствие  снижения вероятности ошибок  или неверных результатов процессов  и, следовательно, способствует снижению  связанных затрат.

 Часто забывается тот  факт, что потребитель не обязательно  является пользователем продукции. Потребителем услуг ЖКХ может  быть организация или компания. Пользователь и его нужды должны  удовлетворяться в рамках определенных  требований к качеству [1].

 Для примера, самой  важной темой обращения жителей  Ульяновской области на неофициальный  сайт Губернатора стали проблемы  получения электроэнергии, тепла, воды, а также цены за полученные  услуги. Люди крайне негативно  относятся к навязыванию незаконной  платы при установке внутриквартирных  счетчиков. Кроме того, болезненно  воспринимается и повышение тарифов. Губернатор Ульяновской области  Сергей Морозов заявил, что предоставление  жилищно-коммунальных услуг населению  и их качество должны жестко  контролироваться властью: «Жители  области не обязаны оплачивать  своим рублем многочисленные  потери в сетях, - подчеркнул он. - Должны четко действовать программы  экономии ресурсов, капитального  ремонта и контроля».

 Также Губернатор отметил  необходимость проведения политики  модернизации, которая позволит  обходиться без чрезвычайных  ситуаций в коммунальной сфере, ликвидировать бесхозные сети, а  также уделять особое внимание  разработке и внедрению комплекса  региональных стандартов качества  услуг ЖКХ, создания единой областной  диспетчерской службы работающей  в режиме реального времени. Задача  диспетчеров данной службы - оперативно  довести заявку до управляющих  компаний, которые уже определяют  исполнителя. Также будет создана  еще одна единая база данных, куда будет стекаться информация  об устранении проблем и выполнении  заявок. Конечно, для каждой ситуации  есть свои стандарты выполнения  работ. В случае если вовремя  они не выполняются, то здесь  в работу включаются специальные  инспекторы единой аварийно-диспетчерской  службы. Именно на них возлагается  функция контроля за прохождением заявки. Если сроки нарушены, инспектор должен связаться с руководством управляющей компании и добиваться решения вопроса. Кроме того, после того, как от управляющей компании поступит информация о том, что работы выполнены, инспекторы будут лично обзванивать жителей для того, чтобы выяснить, действительно ли проблемы устранены.

  Нет необходимости  напоминать, что удовлетворенный  потребитель - лучший клиент для  организации. Если создать систему  качества, вызывающую у потребителя  уверенность в постоянном соответствии  требованиям, можно создать огромную  армию преданных клиентов. Предложенная  автором модель единой информационной  системы по управлению жилищно-коммунальным  хозяйством, стала поводом для  внесения изменений в областную  целевую программу «Развитие  информационного общества, использование  информационных и коммуникационных  технологий, повышение качества  государственных (муниципальных) услуг  в Ульяновской области в 2010-2012 годах».

 Ожидаемый результат - мотивация в установление стандартов  качества и создание условий  для их практического применения  с целью повышения качества  услуг в ЖКХ и, как следствие, более полного удовлетворения  запросов потребителей.

 Актуальность проблем  мотивации не оспаривается ни  наукой, ни практикой, так как  от четкой разработки эффективной  системы мотивации зависит не  только повышение социальной  и творческой активности конкретного  работника (менеджера, рабочего), но  и конечные результаты деятельности  предприятий различных организационно-правовых  форм собственности, производственной  и непроизводственной сфер деятельности.

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Как показывают многочисленные опросы, проведенные на различных организациях жилищно-коммунальной сферы, самыми эффективными поощрениями работающие считают материальные: улучшение жилищных условий, денежные премии, путевки в дома отдыха, ценные подарки. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, основные формы - повременная заработная плата устанавливается в зависимости от проработанного времени. Сдельная заработная плата зависит от объема выпущенной продукции и ее качества. На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Для мотивирования труда, заинтересованности работника в более высокой производительности, повышении качества труда, повышении ответственности за результаты труда вводят различные системы льгот и доплат. Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования. Таким образом, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы, и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования - улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе. Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии.

Также материальным стимулированием могут быть бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. Бонусам, в отличие от тринадцатой зарплаты, предшествует оценка или аттестация персонала.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1 - Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, - наказывают.

 2 - Мотивирование через свою работу: дайте Человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3 - Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации в предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

• использование денег для вознаграждения и стимула;
• наложение взысканий;
• развитие сопричастности;
• мотивирование через саму работу;
• вознаграждение и признание достижений;
• упражнение в руководстве;
• поощрение и вознаграждение групповой работы;
• обучение и развитие сотрудников;
• ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения – очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) – молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и: удержания в организации. Единственным исключением, выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных, условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как девмотиватора, следует:

• платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;
• давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;
• связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;
• работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующе» наградой.

Зарплата – это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах применяются следующие поощрения:

• хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата;
• премия за выслугу дет через 5, 10 и более лет;
• оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного;
• принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, - в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь;
• выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях CIHAL;
• страхование жизни и здоровья;
• субсидируемый предприятием кафетерий;
• ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах;
• организация детских учреждений;
• организация коллективных гаражей;
• повышение в должности без изменения заработной платы;
• предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы;
• оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.