Совершенствование управления деятельностью гостиниц, на примере ООО «Атлас Парк-Отель»

Продолжение таблицы 3.5

Работа, позволяющая мне заниматься своими делами	37	33
Высокая доля ответственности	36	28
Интересная работа	36	35
Работа, требующая творческого подхода	35	31
Факторы делающие работу более приятной
Дополнительные льготы	27	45
Справедливое отношение	24	45
Информированность	21	49
Гибкий график работы	20	48
Хорошие отношения с начальством	19	52
Работа с людьми, которые нравятся	17	54
Работа без напряжения и спешки	15	61
Чистое, тихое рабочее место	12	56
Удобное расположение работы	12	56

       Из табл. 3.3. видно, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке деятельности управления.

     Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент  в ООО «Атлас Парк-Отель». Традиционное  формирование заработной платы  по принципу «базовая ставка  плюс процент от определенного  показателя» не подтверждает  своей эффективности и нуждается  в серьезном пересмотре.

Возможности карьерного роста менеджеров и сотрудников весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет, следует применять другие более новые методы стимулирования.

     В состав полного фонда заработной платы, месячного, квартального, годового, включается фонд дневной заработной платы: оплата отпусков; вознаграждения за выслугу лет; выходные пособия; оплата человеко-дней, затраченных на выполнение государственных и общественных обязанностей; оплата целодневных простоев; заработная плата работникам, командированным на другие предприятия или проходящим обучение без исключения из списков предприятия, и другие элементы, не входящие в фонды часовой и дневной заработной платы.

    Анализ использования фонда заработной  платы начинают с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение фонда заработной платы (Ф3Па) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПнл) в целом по предприятию, производственным подразделением и категориям работников:

                                                        (3.5.)  
где (ФЗПф) - фактически использованные средства на оплату труда,

(ФЗПнл) - плановый фонд заработной платы.

   Фонд  рабочего времени (ФРВ) зависит от  численности сотрудников, количества  отработанных одним сотрудником, в среднем за год и средней  продолжительностью рабочего дня:

ФРВ = ЧР х Д х П,                                                                  (3.6.)

Где ЧР - численности сотрудников,

Д  - количества отработанных одним сотрудником,

П - продолжительность рабочего дня. 

    В ООО «Атлас Парк-Отель» большая  часть потерь (492 + 197 +656) х 7,8 + 9840 = 20330 часов, вызвано субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения  администрации, прогулы, простои, что  можно считать неиспользованными  резервами увеличения фонда рабочего  времени.    Существенны в  ООО «Атлас Парк-Отель» и непроизводительные  затраты труда, которые складываются  из затрат рабочего времени  в результате изготовления забракованной  услуги и исправления ошибок, а так же в связи с отклонениями  от технологического процесса, он  составляют 1640 часов.

    Сокращение потерь рабочего времени  – один из резервов увеличения  выпуска продукции. Чтобы подсчитать  его необходимо потери рабочего  времени (ПРВ) по вине предприятия  ООО «Атлас Парк-Отель» умножить  на плановую среднечасовую выработку:

            ΔВП = ПРВ х ЧВплан,                                                                    (3.7.)

где ПРВ - потери рабочего времени,

ЧВплан - плановая среднечасовая выработка.

ΔВП = ПРВ х ЧВплан = (20330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб. 

Таблица 3.4

Анализ использования фонда рабочего времени ООО «Атлас Парк-Отель» (дни)

Показатель	На одного сотрудника		Отклонение от плана (+,-)
	План 2012г.	Факт 2012г.	на одного рабочего	на всех рабочих
Календарное кол-во дней	365	365
в том числе праздничные и выходные дни	101	101
Номинальный фонд рабочего времени	264	264
Неявки на работу	39	49	10	1640

 

в том числе ежегодные отпуска	21	24	3	164
Отпуска по учебе	1	2	1	-164
Отпуска по беременности и родам	3	2	-1	492
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	5	8	3	459
Болезни	9	11,8	2,8	197
Прогулы		1,2	1,2	656
Простои		4	4	-1640
Явочный фонд рабочего времени	225	215	-10
Продолжительность рабочей смены, часов	8	7,8	-0,2	-13120
Бюджет рабочего времени, часов,	1800	1720	-80
Предпраздничные сокращенные дни, часов	20	20		82
Льготное время подросткам	2	2,5	0,5	328
Перерывы в работе кормящих матерей	3	5	2	9840
Внутрисменные простои	20	80	60	-23370
Полезный фонд рабочего времени	1755	1612,5	-142,5	1312
Сверхурочное отработанное время, часов		8	8	1640
Непроизводственные затраты рабочего времени, часов		10	10

    Однако абсолютное отклонение  рассчитывается без учета степени  выполнения плана по производству  качественной услуги. Учесть этот  фактор поможет расчет относительного  отклонения фонда заработной  платы (ФЗПот). Для этого переменная часть фонда заработной платы (Ф3Ппер) умножается на коэффициент выполнения плана по производству услуги (Кпп). К переменной части фонда заработной платы относят заработную плату персонала по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты, сумму отпускных, соответствующую доле переменной заработной платы, другие выплаты, относящиеся к фонду заработной платы, которые изменяются пропорционально объему услуг.

Итак, деятельность ООО «Атлас Парк-Отель» нуждается в совершенствовании, а именно необходимо улучшить качество обслуживания, а также поднять на более высокий уровень материально-техническую базу гостиницы.

 

3.2. Рекомендации  по совершенствованию способов  управления деятельностью ООО «Атлас Парк-Отель» 

В компании следует разработать и ввести в действие различные мотивационные и стимулирующие программы для персонала, например: “Отзывы сотрудников о сотрудниках”, “Неделя признательности сотрудникам”, “Лучший сотрудник месяца”, “Лучший сотрудник года”, “Лучший менеджер квартала”, “Лучший менеджер года”, поощрительная программа “Динамит-форма”, основанная на благодарственных письмах и отзывах о работе сотрудников; в гостиницах следует практиковать  коллективные выезды отделов на отдых, совмещенный с проведением учебных семинаров.

Наряду с мотивационными программами, гостинице нужно дать возможность своему персоналу обучаться и совершенствоваться на рабочем месте. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегической цели компании – улучшения обслуживания своих гостей.

Выбор внутрифирменной формы обучения обусловлен рядом причин:

- новичков необходимо интенсивно и непрерывно обучать, каждодневные 15-минутные тренинги и обязательные еженедельные.

- любые замечания и предложения от клиентов принимаются телефонными операторами, программа Guest Ware, и фиксируются в электронной базе данных, на специальных учетных карточках; отчеты вывешиваются на стендах для наглядности. Для разрешения проблемных ситуаций персоналу, отвечающему за обслуживание клиентов, необходимы специальные тренинги. Какие это будут тренинги, когда и для кого они будут проводиться, решается в соответствии со стандартами марки.

- опыт гостиницы показывает: только “внутренний тренер”, хорошо ориентируясь в специфике данного бизнеса, зная внутреннюю политику и стандарты марки, может правильно подать учебный материал. Также из-за непрерывности процесса обучения персонала “внутренний тренер” – наиболее эффективный вариант.

Отдел обучения и профессиональной адаптации входит в номенклатуру регионального отдела кадров. Богатейший опыт работы в области обслуживания используется для создания тренингов для внедрения в гостиницах.

Программа обучения и профессиональной адаптации персонала компании разделена на несколько направлений:

- тренинги для вновь набранных сотрудников;

- развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена;

- программа “Обучение обучающих”;

- тренинги для взаимодействующих отделов;

- узкоспециализированные, профессиональные тренинги;

Каждый новый сотрудник на первоначальном этапе обязательно проходит тренинг “Ориентация”, где его посвящают в историю компании, рассказывают о структуре гостиницы и компании, основах корпоративной культуры, принципах гостеприимства, правилах техники безопасности, проводят экскурсию по гостинице.

Далее сотрудники проходят обучение с помощью разработанной компанией серии тренингов, касающихся работы с клиентурой компании:

- тренинг “Стандарты марки Мэрриотт” рассказывает о стандартах марки Marriott и о том, как их применить другим отелям;

- тренинг “Ответы на замечания и жалобы клиентов”  посвящен отработке техники ответа на жалобы и замечания клиента;

- программа “Приверженность принципам гостеприимства”  рассказывает о специфике и перспективах гостиничного бизнеса;

- тренинг по правилам телефонного этикета;

- тренинг по продажам;

- недавно созданная программа “Поведение при пожаре и других экстремальных ситуациях”;

- тренинг “Стремление к совершенству в сервисе” рассматривает различные аспекты обслуживания гостей, правила поведения в стандартных и нестандартных ситуациях;

- программа “Сертификация”.

Остановимся подробней на программе “Сертификация”. Это – программа профессиональной адаптации новых сотрудников на рабочем месте. В каждом отделе внедрением этой программы занимаются менеджеры совместно с тренерами отдела. В основе лежит подробный план обучения новичка, где прописаны все навыки и знания, касающиеся, в основном, профессиональной деятельности.

После составления плана разрабатывается брошюра, в которой содержится описание всех правил, стандартов и процедур работы. За каждым новичком закрепляется опытный сотрудник, который день за днем, шаг за шагом обучает его всему, что тот должен знать и уметь. Срок обучения по программе “Сертификация” длится три месяца, испытательный срок нового сотрудника, чтобы к его окончанию сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности наравне с другими сотрудниками отдела.